JAMES C. HUNTER

O MONGE E O
EXECUTIVO

UMA HISTRIA
SOBRE A

ESSNCIA DA
LIDERANA













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SUMRIO

Prlogo  7

CAPTULO UM

As definies  16

CAPTULO DOIS

O velho paradigma  39

CAPTULO TRS

O modelo  57

CAPTULO QUATRO

O verbo  72

CAPTULO CINCO

O ambiente  97

CAPTULO SEIS

A escolha  111

CAPTULO SETE

A recompensa  126

Eplogo  137

#
PRLOGO





As idias que defendo no so minhas. Eu as tomei

 emprestadas de Scrates, roubei-as de Chesterfield, fartei-as de

Jesus. E se voc no gostar das idias deles, quais seriam as idias

que voc usaria?  DALE CARNEGIE





A ESCOLHA FOI MINHA. Ningum mais  responsvel por minha partida.

Olhando para trs, acho quase impossvel acreditar que eu  um superocupado gerente-
geral de uma grande indstria  tenha deixado a fbrica para passar uma semana inteira
num mosteiro ao norte de Michigan. Sim, foi isso mesmo. Um mosteiro autntico, cercado
por um belssimo Jardim, com frades, cinco servios religiosos por dia, cnticos, liturgias,
comunho, alojamentos comunitrios. Por favor, compreenda, no foi fcil. Eu resisti o
quanto pude, esperneando de todas as maneiras. Mas, afinal, escolhi ir.

"SIMEO" era um nome que me perseguia desde que nasci.

Quando criana, fui balizado na igreja luterana local. A certido de batismo mostrava
que o versculo da Bblia escolhido para a cerimnia pertencia ao segundo captulo de
Lucas, a respeito de um homem chamado Simeo. De acordo com Lucas, Simeo foi "um
homem muito correto e devoto, possudo pelo Esprito Santo". Aparentemente ele teve
uma inspirao sobre a vinda do Messias ou qualquer coisa do gnero que nunca entendi.
Este foi meu primeiro encontro com Simeo.

Ao final da oitava srie fui crismado na igreja luterana. O pastor escolheu um verso da
Bblia para cada candidato  confirmao, e quando chegou minha vez leu em voz alta o
mesmo trecho de Lucas sobre Simeo. "Coincidncia bem estranha", lembro-me de ter
pensado na poca.

Logo depois - e durante os vinte e cinco anos seguintes - tive um sonho recorrente que
acabou me atemorizando. No sonho,  tarde da noite e eu estou completamente perdido,
correndo num cemitrio. Embora no possa ver o que est me perseguindo, sei que  o mal,
alguma coisa querendo me causar grande dano. De repente, um homem vestido com um
manto negro aparece na minha frente, vindo de trs de um grande crucifixo de concreto.
Quando esbarro nele, o homem muito velho me agarra plos ombros, olha-me nos olhos e
grita: "Ache Simeo - ache Simeo e oua-o!" Eu sempre acordava nessa hora, suando frio.
Para completar, no dia do meu casamento o pastor se referiu a essa figura bblica durante
sua breve homilia. Fiquei to atordoado que cheguei a confundir-me na hora de pronunciar
os votos, o que foi bastante constrangedor.

Na realidade, eu nunca soube ao certo se havia algum significado para todas essas
"coincidncias" envolvendo o nome de Simeo. Minha mulher, Raquel, sempre esteve
convencida de que havia.



#
NO FINAL DOS ANOS 1990, eu me sentia num momento de glria. Estava empregado
em uma importante indstria de vidro plano e era gerente-geral de uma fbrica com mais
de quinhentos funcionrios e mais de cem milhes de dlares em vendas anuais. Quando
fui promovido ao cargo, tornei-me o mais jovem gerente-geral da histria da companhia,
fato de que ainda muito me orgulho. Tinha bastante autonomia de trabalho e um bom
salrio, acrescido de bnus sempre que atingisse as metas da empresa.

Eu e Rachel, minha linda mulher com quem estou casado h dezoito anos, nos
conhecemos na Universidade Valparaso, no estado de Indiana, onde me formei em
Administrao de Empresas, e ela, em Psicologia. Queramos muito ter filhos e lutamos
contra a infertilidade durante vrios anos, de todas as maneiras. Rachel sofria muito com a
infertilidade, e nunca abandonou a esperana de ter filhos. Muitas vezes a surpreendi
rezando, pedindo um filho.

Ento, em circunstncias raras mas maravilhosas, adotamos um menino assim que
nasceu, lhe demos o nome de John (como eu) e ele se tornou nosso "milagre". Dois anos
depois, Rachel inesperadamente ficou grvida, e Sara, nosso outro "milagre", nasceu.

Aos quatorze anos, John Jr. estava iniciando a nona srie, e Sara, a stima. Desde o dia
em que adotamos John, Rachel passou a trabalhar em seu consultrio de psicologia apenas
um dia na semana, pois achvamos que era importante ela dedicar-se o mais possvel a
nosso filho. Por outro lado, esse dia de trabalho lhe proporcionava uma pausa na rotina de
me, permitindo que ela mantivesse sua prtica profissional. A vida parecia muito
equilibrada em todos os sentidos, e ns nos sentamos gratos por isso.

Alm do apartamento na cidade, tnhamos uma casa muito bonita  beira do lago Erie,
onde navegvamos num barco  vela ou que percorramos em jet ski. Havia dois carros
novos na garagem, tirvamos frias duas vezes por ano, e ainda conseguamos acumular
uma poupana respeitvel.

Como eu disse, aparentemente a vida era muito boa, cheia de muitas satisfaes.



MAS  CLARO que as coisas no so exatamente como parecem ser. Sem que eu me
desse conta, minha famlia estava se desestruturando. Um dia Rachel veio me dizer que
vinha se sentindo infeliz no casamento h algum tempo e que suas "necessidades" no
estavam sendo satisfeitas. Eu mal pude acreditar! Pensava que lhe dava tudo o que uma
mulher podia desejar. Que outras necessidades ela poderia ter?

O relacionamento com os filhos tambm no ia bem. John Jr. estava ficando cada vez
mais malcriado e agressivo com a me. Certa vez ele me deixou to transtornado, que
quase bati no meu filho, o que me fez muito mal. John manifestava sua rebeldia opondo-se
a tudo o que lhe falvamos e, ainda por cima, colocou um brinco na orelha. Foi preciso
Rachel intervir para que eu no o expulsasse de casa. Seu relacionamento comigo se
resumia a grunhidos e acenos de cabea.

Sara tambm estava diferente. Ns sempre tivramos uma ligao especial, e meus olhos
ainda se enchem de gua quando penso na menininha to carinhosa comigo. Mas agora ela

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parecia distante e eu no compreendia a razo. Rachel sugeria que eu conversasse com
Sara a respeito dos meus sentimentos, mas eu parecia "no ter tempo", ou, mais
honestamente, coragem.

Meu trabalho, a nica rea de minha vida onde eu estava seguro do meu sucesso,
tambm passava por uma mudana. Os empregados horistas da fbrica recentemente
tinham feito campanha para que um sindicato os representasse. Durante a campanha houve
muito atrito e desgaste, mas felizmente a companhia conseguiu vencer a eleio por uma
margem estreita de votos. Fiquei animado com o resultado, mas meu chefe no gostou do
que acontecera e deu a entender que se tratava de um problema de gerenciamento da minha
responsabilidade. No aceitei a acusao, pois estava convencido de que o problema no
era meu, mas desses sindicalistas que nunca se davam por satisfeitos. A gerente de
recursos humanos, solidria comigo, sugeriu com seu jeito meigo que eu examinasse meu
estilo de liderana. Isso me irritou profundamente! O que  que ela entendia de
gerenciamento e liderana? Eu a considerava uma mulher cheia de teorias, enquanto eu s
me preocupava com resultados.

Decididamente eu estava passando por um perodo difcil. At o time da Pequena Liga
de Beisebol, que eu treinava h seis anos como voluntrio, parecia estar contra mim.
Apesar das nossas muitas vitrias, vrios pais reclamaram ao chefe da Liga que seus filhos
no se divertiam. Dois casais at exigiram que seus filhos fossem transferidos para outros
times. Eu no conseguia compreender o que estava acontecendo, mas tudo isso mexeu
muito com meu ego.

E houve mais. Eu sempre fui o tipo de sujeito feliz e despreocupado, mas agora me via
preocupado com praticamente tudo. Apesar do status e de todo o bem-estar que usufrua,
por dentro era s tumulto e conflito. Fui me tornando melanclico e retrado. At pequenas
irritaes e contrariedades me aborreciam alm da conta. De fato, parecia que todo mundo
me aborrecia. Eu me irritava at comigo mesmo.

Mas era orgulhoso demais para compartilhar meus problemas com os outros. Resolvi
disfarar, mantendo uma atitude descontrada, tentando enganar a todos. A todos, menos
Rachel.

MUITO ANGUSTIADA, Rachel sugeriu que eu conversasse com o pastor de nossa igreja.
Resisti, porque nunca tinha sido um sujeito religioso e no queria que a igreja interferisse
na minha vida. Mas ela insistiu e resolvi atender ao seu pedido.

O pastor sugeriu que eu me afastasse durante alguns dias para tentar refletir e colocar
ordem nas coisas. Ele recomendou que eu participasse de um retiro num pequeno e
relativamente desconhecido mosteiro cristo chamado Joo da Cruz, localizado perto do
lago Michigan. Explicou que o mosteiro abrigava de trinta a quarenta frades da Ordem de
So Bento, nome de um frade do sculo sexto que idealizou a vida monstica
"equilibrada". Agora, como nos catorze sculos anteriores, os frades viviam centrados em
trs premissas - orao, trabalho e silncio.

Ouvi aquilo sem dar maior importncia, e certo de que jamais seguiria a sugesto. Mas,
quando estava saindo, o pastor disse que um dos frades era Leonard Hoffman, um ex-

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executivo de uma das maiores empresas dos Estados Unidos. Aquilo chamou minha
ateno. Eu sempre quisera saber o que tinha sido feito do lendrio Len Hoffman.

QUANDO CHEGUEI EM CASA e contei a Rachel o que o pastor sugerira, ela sorriu
entusiasmada: "Isso  exatamente o que eu ia sugerir a voc, John! Eu vi uma entrevista no
programa da Oprah exatamente na semana passada com homens de negcios e mulheres
que fizeram retiros espirituais para organizar suas vidas. No pode ser uma coincidncia.
Para mim  um sinal de que voc est destinado a ir".

Rachel muitas vezes fazia comentrios como esse, que me irritavam muito. "Destinado"
a ir? O que queria dizer isso? Para encurtar a histria, concordei relutante em fazer o retiro
na primeira semana de outubro. No fundo eu temia que Rachel me deixasse se eu no
fizesse alguma coisa. Rachel dirigiu durante seis horas at o mosteiro, e eu me mantive
silencioso por quase toda a viagem, demonstrando que no estava feliz com a perspectiva
de passar uma semana num mosteiro sombrio, e que fazia aquele enorme sacrifcio por ela.

Chegamos  entrada de Joo da Cruz ao anoitecer. Passamos pelo porto e subimos o
morro, parando num pequeno estacionamento perto de um velho edifcio de madeira onde
ficava a recepo. Havia algumas construes menores espalhadas em torno da
propriedade, todas sobre um penhasco que ficava uns seiscentos metros acima do lago
Michigan. O cenrio era lindo, mas eu no disse nada a Rachel, querendo que ela tomasse
contato com meu sofrimento.

- Cuide das crianas e da casa, meu amor - eu disse um tanto friamente enquanto pegava
a bagagem na mala do carro.  Ligarei para voc quarta-feira  noite. Quem sabe depois
desta semana eu me torne o cara perfeito que voc quer que eu seja e ento desista de tudo
para virar frade?

- Muito engraado, John - ela respondeu enquanto me abraava e beijava. Depois, entrou
no carro e se afastou deixando para trs uma nuvem de poeira.

PEGUEI A MALETA e me dirigi ao edifcio de entrada. L, encontrei uma rea de
recepo mobiliada com simplicidade, muito limpa, onde um homem de meia-idade falava
ao telefone. Ele usava um hbito preto preso na cintura por um cordo.

Assim que desligou o telefone, voltou-se para mim e apertou minha mo calorosamente.
 Sou o padre Peter, ajudo a dirigir a casa de hspedes. Voc deve ser John Daily.

- Sou eu mesmo, Peter. Como  que voc sabia?  respondi, no querendo trat-lo de
"padre".

- Apenas um palpite baseado no formulrio que seu pastor nos enviou - ele respondeu
com um sorriso caloroso.

- Quem  o encarregado daqui?  o gerente dentro de mim queria saber.

- Irmo James  nosso reitor h vinte anos.

- O que  um reitor?

- O reitor  o lder que elegemos.  ele que d a palavra final em todos os assuntos
referentes  nossa pequena comunidade. Talvez voc tenha a oportunidade de conhec-lo.

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- Eu gostaria de pedir um quarto de solteiro para esta semana, Peter, se for possvel.
Trouxe trabalho para fazer e gostaria de ter alguma privacidade.

- Infelizmente, John, temos apenas trs quartos l em cima.

Os hspedes desta semana so trs homens e trs mulheres, o que significa que as
mulheres ficaro no quarto nmero um, o maior de todos. O hspede do exrcito ficar
com o quarto nmero dois s para ele, e voc dividir o de nmero trs com Lee Buhr - ele
 ministro batista de Pewaukee, no Wisconsin. Lee chegou h duas horas e j est
instalado. Quer saber mais alguma coisa?

- Quais so as festividades programadas para a semana?  A pergunta era meio
sarcstica.

- Alm das cinco cerimnias religiosas dirias, teremos aulas durante sete dias,
comeando amanh de manh e continuando at a manha de sbado. As aulas sero dadas
neste edifcio, das nove s onze da manh e das duas s quatro da tarde. Nas horas vagas,
voc pode passear, ler, estudar, conversar com nossos guias espirituais, descansar, ou fazer
o que desejar. A nica rea interditada  a clausura, onde os frades comem e dormem. H
algo mais que voc queira saber, John?

- Estou curioso para entender por que voc se refere a alguns frades como "irmo" e a
outros como "padre".

- Os chamados de "padre" so sacerdotes ordenados, ao passo que os "irmos" so leigos
de diferentes setores. Todos ns fizemos votos de trabalhar juntos e compartilhar nossas
vidas. Os trinta e trs irmos e padres tm igual status aqui. Nossos nomes so dados pelo
reitor quando fazemos nossos votos. Eu cheguei aqui vindo de um orfanato h quarenta
anos, e depois da formao e dos votos recebi o nome de Peter.

Finalmente, eu disse aquilo que mais me interessava: - Eu gostaria de conhecer Len
Hoffman e conversar sobre alguns assuntos com ele. Ouvi dizer que ele veio para c h
alguns anos para juntar-se ao seu pequeno grupo.

- Len Hoffman, Len Hoffman - Peter repetiu, buscando na memria. - Ah, j sei quem .
Ele tambm tem um nome diferente agora, e estou certo de que gostar de conversar com
voc. Encaminharei o seu pedido, mas  ele quem vai dar o curso de liderana para sua
turma esta semana. Tenho certeza de que voc gostar muito da aula, todo mundo sempre
gosta. Boa noite, durma bem, John, espero v-lo na cerimnia religiosa das cinco e meia
da manh.  Quando eu comeava a subir a escada, padre Peter acrescentou:  A
propsito, John, h dez anos o reitor deu a Len Hoffman o nome de irmo Simeo.

SENTINDO-ME UM TANTO ATORDOADO, parei no topo da escada, pus a cabea para
fora da janela e inspirei ar fresco. Era quase noite escura e ouviam-se as ondas do lago
Michigan batendo na praia l embaixo. O vento do oeste uivava e as folhas secas do
outono produziam nas rvores enormes um som que eu amava desde criana.

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Podia ver clares de relmpagos no horizonte sobre o lago enorme e escuro, e tambm
ouvia os sons distantes de trovoadas.

Tinha uma sensao estranha, no desconfortvel ou assustadora, apenas uma sensao
de j ter vivido um momento semelhante. "Irmo Simeo?", pensei. "Que coisa esquisita.

Fechei a janela e caminhei vagarosamente pelo corredor, procurando meu quarto.
Silenciosamente, abri a porta marcada com o nmero trs.

Uma luz fraca, alaranjada, me mostrou um quarto pequeno porm acolhedor, com duas
camas, duas escrivaninhas e um pequeno sof. Por uma porta entreaberta divisei o banheiro
anexo. O pregador batista j estava dormindo e roncava suavemente, enroscado na cama
perto da janela.

De repente me senti muito cansado. Rapidamente tirei a roupa, vesti uma cala de malha,
programei o despertador de bolso para as cinco horas e fui para a cama. Cansado como
estava, no acreditava que seria capaz de levantar to cedo para assistir  cerimnia
religiosa, mas deixei o despertador ligado num bom esforo de f.

O corpo estava cansado, mas a mente funcionava loucamente. "Ache Simeo e oua-o!"
Irmo Simeo? Eu o encontrei? Que espcie de coincidncia poderia ser esta? Como me
meti nisto?

"Voc deve estar destinado a ir", cinco cerimnias religiosas por dia, eu mal posso
suportar duas por ms! O que vou fazer comigo mesmo a semana toda? Meu sonho... como
ser Simeo? O que ter para me dizer? Por que estou aqui? "Ache Simeo e oua-o". A
prxima coisa que percebi foi o toque do meu despertador.



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CAPTULO UM



AS DEFINIES



Estar no poder  como ser uma dama. Se tiver que lembrar

s pessoas que voc , voc no .- MARGARETH THATCHER



BOM DIA - MEU COMPANHEIRO DE QUARTO alegremente me disse, ainda na
cama, antes mesmo que eu desligasse o despertador.

 - Sou o pastor Lee, de Wisconsin. E voc, quem ?

- John Daily. Prazer em conhec-lo, Lee. - Eu no quis cham-lo de "pastor".

-  melhor nos vestirmos, se  que vamos  cerimnia das cinco e meia.

- V em frente. Vou dormir mais um pouquinho - resmunguei, tentando parecer
sonolento.

- Fique  vontade, parceiro.  Vestiu-se e saiu em minutos.

Virei de lado, cobri a cabea com o travesseiro, mas logo descobri que estava
bem desperto e sentindo um pouco de culpa. Ento, rapidamente me lavei, me vesti e
sa para procurar a capela. Ainda estava escuro, e o cho, molhado da tempestade
que devia ter cado  noite.

Eu mal conseguia ver a silhueta do campanrio desenhada contra o cu da
madrugada no meu caminho para a capela. Uma vez dentro, descobri que a estrutura
de madeira velha e hexagonal estava impecavelmente conservada. As paredes eram
lindamente adornadas com janelas de vidro colorido, cada uma retratando uma cena
diferente. O teto alto, como o de uma catedral, se erguia acima das seis paredes e
convergia no centro para formar o campanrio. Havia centenas de velas queimando
por todo o santurio, espalhando sombras nas paredes e nos vidros coloridos, criando
um interessante caleidoscpio de formas e matizes. Do lado oposto  porta de
entrada havia um altar simples constitudo de uma pequena mesa de madeira com os
vrios implementos usados durante a missa. Bem em frente ao altar e formando um
semicrculo em torno dele dispunham-se trs fileiras de onze cadeiras simples de
madeira destinadas aos trinta e trs frades. Apenas uma das cadeiras com um grande
crucifixo entalhado no espaldar tinha braos. "Reservada para o reitor", pensei. Ao
longo de uma das paredes adjacentes ao altar havia seis cadeiras dobrveis que eu
deduzi serem para uso dos participantes do retiro. Silenciosamente, me encaminhei
para uma das trs cadeiras vazias e me sentei.

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Meu relgio marcava cinco e vinte e cinco, mas apenas a metade das trinta e
nove cadeiras estava ocupada. Num total silncio, o nico som era o tique-taque
meldico de um enorme relgio antigo na parte de trs da capela. Os frades vestiam
longos hbitos pretos com cordes amarrados na cintura, enquanto os participantes
do retiro usavam roupas informais. As cinco e meia todos os assentos estavam
ocupados.

Quando o enorme relgio comeou a bater a meia hora, os frades se
levantaram e comearam a cantar uma liturgia, felizmente em ingls. Os
participantes do retiro receberam folhetos para acompanhar, mas eu me vi perdido
virando as pginas para a frente e para trs, numa tentativa intil de procurar o texto
entre as vrias sees de antfonas, salmos, hinos e respostas cantadas. Finalmente
desisti de procurar e apenas fiquei sentado ouvindo o canto gregoriano de que
gostava especialmente.

Depois de aproximadamente vinte minutos, a cerimnia terminou to
repentinamente quanto havia comeado, e os frades seguiram o reitor para fora da
igreja em fila indiana. Olhei para os rostos, tentando distinguir Len Hoffman. Qual
deles seria?

LOGO DEPOIS da cerimnia religiosa, caminhei em direo  pequena
biblioteca, bem pertinho da capela. Eu queria fazer uma pesquisa na Internet, e um
frade velho e extremamente solcito me mostrou como conectar.

Havia mais de mil itens sobre Leonard Hoffman. Depois de uma hora de
busca, encontrei um artigo sobre ele em um nmero da revista Fortune de dez anos
atrs e o li, fascinado.

Len Hoffman formara-se em Administrao de Empresas pela Faculdade
Lake Forrest State, em 1941. Pouco depois, os japoneses atacaram Pearl Harbor,
tirando a vida de seu melhor amigo de infncia - um golpe arrasador que o levou a
juntar-se aos milhares de jovens que se alistaram nessa ocasio. Hoffman entrou para
a Marinha como oficial comissionado e rapidamente galgou postos at ser
promovido a comandante de uma lancha destinada a patrulhar as ilhas Filipinas. Em
misso de rotina, mandaram-no prender uma dzia de japoneses, inclusive trs
oficiais que se haviam rendido depois de uma luta feroz em sua rea de
patrulhamento. Hoffman recebera ordem de mandar os oficiais japoneses e seus
homens se despirem para serem algemados, colocados na lancha patrulheira e
transportados a um destrier afastado alguns quilmetros da costa. Apesar da
animosidade que pudesse ter em relao aos japoneses que tinham matado seu amigo
em Pearl Harbor, Hoffman impediu que os oficiais e seus homens fossem
humilhados e permitiu que fossem transportados sob vigilncia, mas vestidos com
seus uniformes.

A desobedincia  ordem de seu superior colocou-o em maus lenis, mas
essa situao foi logo superada. O nico comentrio de Hoffman sobre o evento foi:
"E importante tratar outros seres humanos exatamente como voc gostaria que eles o

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tratassem". Hoffman foi muito condecorado antes da baixa no final da guerra.

O artigo dizia que no mundo dos negcios Hoffman era muito conhecido e
respeitado como executivo, e sua habilidade para liderar e motivar pessoas tornou-se
lendria nos crculos empresariais. Ficou conhecido como a pessoa capaz de
transformar vrias companhias  beira do colapso em negcios de sucesso. Foi autor
do best-seller The Great Paradox: To Lead You Must Serve (O grande paradoxo:
Para liderar voc deve servir), um livro simples de duzentas pginas que permaneceu
entre os cinqenta mais vendidos do New York Times durante trs anos e por mais
cinco na lista dos dez mais vendidos do USA Today.

A ltima realizao de Hoffman no mundo dos negcios foi a ressurreio de
uma antiga empresa gigante, a Southeast Air. Apesar da renda anual de mais de
cinco bilhes de dlares, a m qualidade dos servios e o baixo moral dos
funcionrios da Southeast fizeram dela objeto de zombaria na indstria aeronutica.
A companhia tinha tido um prejuzo de um bilho e meio de dlares nos cinco anos
anteriores  gesto de Hoffman como presidente.

Contra todas as expectativas, Hoffman equilibrou as contas da Southeast em
apenas trs anos. Investiu na qualidade do servio e na pontualidade dos vos,
tirando a companhia area do fundo do poo e levando-a para um slido segundo
lugar do setor.

Vrios empregados de Hoffman, seus companheiros no Exrcito e nos negcios,
assim como alguns amigos, foram entrevistados para o artigo. Vrios deles falaram
espontaneamente sobre seu amor e afeio por Hoffman. Alguns o viam como um homem
profundamente espiritualizado, embora no necessariamente religioso. Outros o
consideravam um homem ntegro com traos de carter altamente evoludos e "no deste
mundo". Todos se referiram  sua alegria de viver. O autor da Fortune conclua que Len
Hoffman "parecia ter descoberto o segredo da vida bem-sucedida", sem acrescentar qual
seria.

O ltimo artigo que encontrei na Internet foi numa Fortune do final dos anos
1980. Ele dizia que, aos sessenta e poucos anos e no topo de uma carreira bem-
sucedida, Hoffman demitira-se e desaparecera. Um ano antes sua esposa, com quem
estivera casado durante quarenta anos, tinha morrido repentinamente de um
aneurisma cerebral, e muitos acreditavam que este fato provocara sua partida. O
artigo conclua dizendo que o desaparecimento de Hoffman era um mistrio, mas
havia rumores de sua adeso a uma seita secreta ou algo assim. Seus cinco filhos,
todos casados e com filhos, no forneciam informaes sobre o seu paradeiro,
apenas dizendo que ele estava feliz, saudvel e queria ficar sozinho.

Depois DA MISSA das sete e meia, resolvi ir at o quarto para buscar um
agasalho antes do caf da manh. Quando entrei, ouvi barulho no pequeno banheiro
e por isso gritei: - Tudo bem, Lee?

- No  Lee - veio a resposta. - Estou apenas tentando consertar o vazamento
do vaso sanitrio.

Meti a cabea para dentro do banheiro e me deparei com um frade idoso, de

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quatro no cho, mexendo nos canos do vaso sanitrio. Levantou-se vagarosamente e
me vi frente a um homem no mnimo uns dez centmetros mais alto do que eu. Com
um trapo, ele limpou a mo e a estendeu para mim. - Alo, sou o irmo Simeo.
Prazer em conhec-lo, John.

Era Len Hoffman, mais velho do que na foto da Internet, com o rosto
enrugado, mas do rosto salientes, queixo e nariz proeminentes e cabelos brancos
um pouco compridos. Um corpo firme e enxuto, a face ligeiramente rosada. Mas o
que mais me impressionou foram seus olhos. Claros, penetrantes, de um azul
profundo. Eram os olhos mais acolhedores e cheios de compaixo que eu j vira. O
rosto enrugado e os cabelos brancos eram de um velho, mas os olhos e o esprito
cintilavam e emanavam uma energia que eu s experimentara quando criana.

Minha mo se sentiu pequena em sua mo enorme e poderosa, e eu abaixei os
olhos para o cho, embaraado. Ali estava uma lenda do mundo dos negcios,
algum que ganhava uma fortuna por ano no auge de sua carreira, consertando meu
vaso sanitrio!

- Ol, sou John Daily... muito prazer em conhec-lo - apresentei-me.

- Ah, sim, voc  John. Padre Peter me disse que voc queria me encontrar...

- Claro, mas s se o senhor tiver tempo. Sei que deve ser um homem muito
ocupado.

Ele perguntou, genuinamente interessado: - Quando voc gostaria de me
encontrar, John? Eu gostaria de sugerir...

- Se no for pedir muito, gostaria de encontr-lo todos os dias em que eu
estiver aqui. Talvez pudssemos tomar o caf da manh juntos ou algo assim. Estou
passando por uma fase difcil e gostaria de ouvir alguns conselhos. Eu tenho um
sonho recorrente, e acontecem algumas outras coincidncias estranhas sobre as quais
gostaria de conversar.

Eu mal podia acreditar que essas palavras tinham sado de minha boca! Eu, o
Senhor Sabe-Tudo, dizendo a outro homem que passava por dificuldades e precisava
de conselhos? Estava surpreso comigo mesmo ou com Simeo? Em menos de trinta
segundos com esse homem, minha arrogncia j tinha baixado.

- Vou ver o que posso fazer, John. Sabe, os frades fazem as refeies juntos
na clausura e eu precisaria de permisso especial para juntar-me a voc. Nosso
reitor, irmo James, geralmente aceita bem esse tipo de pedido. At obter permisso,
que tal se nos encontrssemos s cinco da manh na capela, antes da primeira
cerimnia? Isso nos daria tempo para...

Embora cinco da manh me parecesse bastante duro, no hesitei em
interromp-lo: - Eu gostaria muito.

- Mas agora eu preciso terminar este servio para no me atrasar para o caf
da manh. Verei voc na sala de aula s nove em ponto.

-At l ento - eu disse sem jeito, saindo do banheiro. Agarrei meu agasalho
e desci para o caf da manh, sentindo-me um tanto assustado.

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NAQUELA PRIMEIRA MANH de domingo cheguei cinco minutos antes do
comeo da aula. Foi um prazer encontrar uma sala moderna e confortvel. Em duas
paredes havia prateleiras de livros lindamente entalhadas. No outro lado da sala,
dando para o lago Michigan, havia uma lareira de pedra e madeira branca e
perfumada. O cho era coberto por um carpete rstico bem cuidado, o que
emprestava aconchego  sala. Havia dois sofs velhos e confortveis, uma cadeira
reclinvel e um par de cadeiras de madeira de espaldar reto e assento estofado, todos
dispostos em crculo.

Quando cheguei, Simeo estava de p ao lado da janela que dava para o lago,
aparentemente imerso em profundos pensamentos. Os outros cinco participantes j
estavam sentados em torno do crculo e eu ocupei um dos sofs ao lado de meu
companheiro de quarto. Quando o grande relgio soou nove vezes, Simeo puxou
uma cadeira de madeira em direo ao pequeno grupo.

 Bom dia. Sou o irmo Simeo. Nos prximos sete dias terei o privilgio
de compartilhar alguns princpios de liderana que mudaram minha vida. Quero que
saibam que fico impressionado quando penso no saber coletivo presente nesta sala e
estou ansioso para aprender com vocs. Pensem nisso. Se fssemos somar todos os
anos de experincia de liderana presentes neste crculo, quantos anos vocs acham
que teramos? Provavelmente um sculo ou dois, no acham? Ento aprenderemos
uns com os outros nesta semana porque - por favor, acreditem - eu no tenho todas
as respostas. Mas creio firmemente que juntos somos muito mais sbios do que cada
um sozinho, e juntos faremos progressos nesta semana. Esto prontos?

Polidamente, abanamos a cabea, mas eu pensava: "Sim, claro, Len Hoffman
realmente poderia aprender alguma coisa sobre liderana comigo!"

Simeo pediu que cada um dos seis se apresentasse brevemente e dissesse as
razes que o levaram a participar do retiro.

Meu companheiro de quarto  Lee, o pregador - se apresentou primeiro,
seguido por Greg, um jovem sargento do Exrcito bastante vaidoso. Teresa, de
origem hispnica, diretora de uma escola pblica, falou a seguir, e depois Chris, uma
mulher negra, alta e atraente, treinadora do time de basquete da Universidade
Estadual de Michigan. Uma mulher chamada Kim apresentou-se antes de mim, mas
eu no ouvi o que ela disse. Estava muito ocupado pensando no que diria a meu
respeito quando fosse minha vez de falar.

Quando ela terminou, Simeo olhou para mim e disse: - John, antes de
comear, eu gostaria de pedir-lhe que resumisse para ns o que Kim falou a respeito
de seus motivos para estar participando do retiro.

O pedido me chocou, e pude sentir o sangue lentamente subindo para o
pescoo, o rosto e a cabea. Como iria sair desta? Realmente, eu no tinha ouvido
uma nica palavra do que Kim dissera na apresentao.

- Estou constrangido por ter de admitir que no ouvi muito do que ela disse -
gaguejei baixando a cabea. - Peo desculpas a voc, Kim.

#
- Obrigado por sua honestidade, John - Simeo respondeu. - Ouvir  uma das
habilidades mais importantes que um lder pode escolher para desenvolver.
Falaremos mais sobre isso esta semana.

- Vou melhorar - prometi.

Quando terminei minha breve apresentao, Simeo disse:  Durante esta
semana, enquanto estivermos juntos, existe apenas uma regra. Quero que vocs me
prometam que falaro sempre que tiverem vontade.

- O que significa "ter vontade de falar?" - o sargento perguntou ceticamente.

- Acho que voc reconhecer a vontade quando ela vier, Greg. Muitas vezes
 uma sensao de ansiedade que nos faz remexer na cadeira, o corao bate um
pouco mais depressa, ou as palmas das mos suam.  aquela sensao de que voc
tem uma contribuio a dar. No tentem negar nem bloquear essa sensao durante
esta semana, mesmo quando acharem que o grupo pode no querer ouvir o que vocs
tm a dizer. Se sentirem vontade de falar, falem. A regra oposta tambm se aplica.
Se no tiverem vontade de falar, talvez seja melhor se absterem, para dar espao aos
outros. Confiem em mim agora, compreendam-me mais tarde. Podemos firmar um
acordo?

De novo, balanamos a cabea polidamente.

Simeo continuou: - Todos vocs tm cargos de liderana e pessoas
confiadas aos seus cuidados. Eu gostaria de desafi-los esta semana a comearem a
refletir sobre a terrvel responsabilidade que assumiram quando optaram por ser
lderes. Isso mesmo, cada um de vocs se comprometeu voluntariamente a ser pai,
me, esposo ou esposa, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o
que quer que seja. Ningum forou vocs a desempenhar nenhum desses papis, e
vocs esto livres para deix-los quando quiserem. No local de trabalho, por
exemplo, os empregados passam a metade do dia trabalhando e vivendo no ambiente
que vocs criam como lderes. Eu me admirava, quando estava no mercado de
trabalho, ao constatar a forma displicente e at petulante com que os lderes
desempenhavam essa responsabilidade. H muita coisa em jogo e as pessoas contam
com vocs. O papel do lder  extremamente exigente.

Eu comecei a me sentir desconfortvel. Jamais pensara muito sobre o
impacto que exercia sobre a vida daqueles que liderava. Mas, "extremamente
exigente"? No tinha certeza disso.

- Os princpios de liderana que vou compartilhar com vocs no so novos
nem foram criados por mim. So to velhos quanto s escrituras e no entanto so
novos e revigorantes como o nascer do sol desta manh. Esses princpios se aplicam
a cada um e a todos os papis de liderana que vocs tm o privilgio de exercer. Por
favor, saibam, se  que ainda no se deram conta, que no  por acaso que vocs se
encontram aqui nesta sala hoje. H um propsito para sua presena e espero que o
descubram durante o tempo que passarmos juntos esta semana.

Enquanto ele falava, no pude deixar de pensar nas "coincidncias de

#
Simeo", nos comentrios de Rachel e na srie de acontecimentos que tinham me
trazido ao retiro.

-Tenho boas e ms notcias para vocs hoje - continuou Simeo.- A boa
notcia  que eu lhes estarei dando as chaves da liderana nos prximos sete dias.
Como cada um de vocs exerce o papel de lder, acredito que esta seja uma boa
notcia. Lembrem-se de que sempre que duas ou mais pessoas se renem com um
propsito, h uma oportunidade de exercer a liderana. A m notcia  que cada um
de vocs deve tomar decises pessoais sobre a aplicao destes princpios a suas
vidas. Exercer influncia sobre os outros, que  a verdadeira liderana, est
disponvel para todos, mas requer uma enorme doao pessoal. E pena que a maioria
dos cargos de liderana assuste as pessoas por causa do grande esforo necessrio.

Meu companheiro de quarto, o pregador, levantou a mo para falar e Simeo
fez que sim com a cabea. - Eu notei que voc usa muito as palavras lder e liderana
e parece evitar gerente e gerncia. de propsito?

- Boa observao, Lee. Gerncia no  algo que voc faa para os outros.
Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at
gerenciar a si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e
lidera pessoas.

O irmo Simeo levantou-se, caminhou em direo ao quadro, escreveu
liderana em cima e nos pediu que o ajudssemos a definir a palavra. Aps vinte
minutos chegamos consensualmente a esta definio:

Liderana:  a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum.

Simeo voltou para sua cadeira e observou:  Uma das palavras-chave  que
definimos liderana como uma habilidade, e eu concordei com isso. Uma habilidade
 simplesmente uma capacidade adquirida. Afirmo que liderana - influenciar os
outros   uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que
tenha o desejo e pratique as aes adequadas. A segunda palavra-chave de nossa
definio  influncia. Se liderar  influenciar os outros, como desenvolver essa
influncia? Como levar as pessoas a fazer o que desejamos? Como receber suas
idias, confiana, criatividade e excelncia, que so, por definio, dons voluntrios?

- Em outras palavras - interrompi -,  saber como o lder consegue envolver as
pessoas do "pescoo para cima" em vez da antiga idia de "ns s queremos voc do
pescoo para baixo". E isso o que voc quer dizer, Simeo?

- Precisamente, John. Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de
influncia,  fundamental compreender a diferena entre poder e autoridade. Cada
um de vocs nesta sala tem um cargo de poder. Mas eu quero saber quantos tm
autoridade com as pessoas que lideram.

Fiquei confuso e por isso perguntei: - Simeo, no est clara para mim a diferena

#
entre poder e autoridade. Ajude-me a entender.

Com prazer, John  Simeo respondeu. - Um dos fundadores da sociologia, Max
Weber, escreveu h muitos anos um livro chamado The Theory of Social and
Economic Organization (A teoria da organizao econmica e social). Neste livro,
Weber enunciou as diferenas entre poder e autoridade, e essas definies ainda so
amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber o melhor que puder.

Simeo voltou para o quadro e escreveu:



Poder: E a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua
vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse
no o fazer.



Todos sabemos como  o poder, no ? O mundo est cheio disso. "Faa isso
ou despedirei voc", "Faa isso ou bombardearemos voc", "Faa isso ou bateremos
em voc" ou "Faa isso ou castigaremos voc durante duas semanas". Em palavras
simples, "Faa isso seno...". Todos vocs concordam com essa definio?

Todos ns concordamos.

Simeo voltou ao quadro e escreveu:



Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.



- Isto  um tanto diferente, no ? Autoridade  levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que voc deseja porque voc pediu que fizessem. "Vou fazer porque Bill me
pediu  eu atravessaria paredes por Bill" ou "Vou fazer isso porque mame me pediu". E
notem que poder  definido como uma faculdade, enquanto autoridade  definida como
uma habilidade. No  necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder. Crianas de
dois anos so mestras em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e
insensatos ao longo da histria. Porm, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um
conjunto especial de habilidades.

A treinadora disse: - Entendo quando voc diz que algum poderia estar num
cargo de poder e no ter autoridade sobre as pessoas. Ou, ao contrrio, uma pessoa
poderia ter autoridade sobre os outros sem estar numa posio de poder. O objetivo
seria ento que uma pessoa no poder tambm tivesse autoridade sobre as pessoas?

- Esta  uma maneira esplndida de colocar a questo, Chris! Outro modo de
diferenciar poder de autoridade  lembrar que o poder pode ser vendido e comprado,
dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so
parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca
acontece com a autoridade. A autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem
dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem voc  como pessoa, a seu carter
e  influncia que estabelece sobre as pessoas.

#
- Isso pode funcionar em casa ou na igreja, mas jamais funcionaria no mundo
real! - anunciou o sargento.

Simeo quase sempre se dirigia s pessoas pelo nome.  Vamos ver se isso 
realmente verdade, Greg. Em nossas casas, por exemplo, gostaramos que nossa
esposa e filhos respondessem ao nosso poder ou  nossa autoridade?

-  nossa autoridade, obviamente - disse a diretora.

Simeo reagiu: - Mas por que isso  to bvio, Teresa? O poder seria
suficiente, no ? "Leve o lixo para fora, filho, ou voc vai apanhar!" E claro que o
lixo iria para fora imediatamente.

Kim, que s na segunda vez que falou eu fiquei sabendo que era enfermeira-
chefe do Centro Neonatal do Hospital Providence no sul do estado, interrompeu
dizendo:  Sim, mas por quanto tempo? Logo esse filho crescer e se rebelar.

- Exatamente, Kim, porque o poder corri os relacionamentos. Voc  capaz
de obter algum proveito do poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo
ele se torna muito danoso para os relacionamentos. O fenmeno que ocorre
freqentemente com os adolescentes, que chamamos de rebelio,  muitas vezes uma
reao ao poder que os dominou dentro de suas casas por muito tempo. A mesma
coisa acontece com os negcios. A inquietao de um empregado  muitas vezes
uma "rebelio" disfarada.

De repente senti nuseas ao pensar no comportamento de meu filho e no
movimento sindicalista l da fbrica.

- Claro - Simeo continuou -, a maioria das pessoas sensatas concordaria que
liderar com autoridade  importante em nossas casas. Mas que tal uma instituio de
voluntrios? Lee, voc  pastor de uma igreja e deve lidar com muitos voluntrios. E
isso mesmo?

- Sim, de fato  o pregador respondeu.

- Voc diria, Lee, que os voluntrios tm mais probabilidade de responder ao
poder ou  autoridade?

Rindo, Lee afirmou:  Se tentssemos usar o poder com os voluntrios,
certamente eles no ficariam conosco por muito tempo!

- Claro que no ficariam - Simeo prosseguiu. - Eles s so voluntrios em
uma organizao que satisfaa suas necessidades. Ento, que tal o mundo dos
negcios? Lidamos com voluntrios no mundo dos negcios?

Tive que pensar nisso por um minuto. Minha primeira reao foi responder
"claro, eles no so voluntrios", mas Simeo me fez repensar.

- Pense nisso. Podemos alugar suas mos, braos, pernas e costas, e o
mercado nos ajudar a determinar o aluguel a pagar. Mas ser que eles no so
voluntrios no sentido literal da palavra? Eles tm liberdade para sair? Podem
atravessar a rua e ir ao encontro de outro empregador que lhes pague mais cinqenta
centavos por hora? Ou at cinqenta centavos menos, se realmente no gostam de
ns? Claro que podem. E o que  que voc me diz de seus coraes, mentes,

#
compromisso, criatividade e idias? Esses dons no so voluntrios? Voc pode
determinar ou exigir compromisso? Excelncia? Criatividade?

A treinadora contestou: - Simeo, acho que voc est vivendo numa terra de
sonho. Se voc no exercer poder, as pessoas pisaro na sua cabea!

- Talvez, Chris. E apesar de voc achar que estou sonhando saiba que
compreendo que h vezes em que se deve exercer o poder. Seja para colocar limites
em nossas casas ou para despedir um mau empregado, h ocasies em que
precisamos de poder. O que estou dizendo  que, quando precisar exercer o poder, o
lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele. Podemos concluir
que tivemos que recorrer ao poder porque nossa autoridade foi quebrada! Ou, pior
ainda, talvez no tivssemos nenhuma autoridade.

- Mas o poder  a nica coisa a que as pessoas obedecem!  o sargento
insistiu.

- Isso pode ter sido verdade h algum tempo, Greg  Simeo concordou. -
Mas atualmente as pessoas reagem ao poder de maneira muito diferente do que
costumavam. Pense no que aconteceu neste pas nos ltimos trinta anos. Vivemos os
anos 1960 quando assistimos aos desafios ao poder e s instituies.
Testemunhamos abusos de poder em nosso governo, com Watergate, Irangate,
Whitewatergate, seja-o-que-for-gate. Tivemos alguns importantes lderes da Igreja
envolvidos em escndalos injuriosos e comprometedores. Os militares foram
apanhados mentindo para ns sobre My Lai, agente laranja e talvez agora a sndrome
da Guerra do Golfo. Grandes homens de negcio foram abertamente retratados pela
mdia e por Hollywood como destruidores gananciosos do ambiente - malfeitores em
quem no se pode confiar. Acredito que hoje em dia muitos so mais cticos a
respeito de pessoas em posies de poder do que jamais foram.

O pregador aparteou: - Estive lendo no USA Today, semana passada, que h
trinta anos trs em quatro pessoas diziam confiar no governo. Hoje essa estatstica
baixou para uma em quatro. No  preciso dizer mais nada, eu acho.

 Isto tudo  muito bom e bonito em teoria  a treinadora disse. - Mas se,
como voc afirma, autoridade e influncia so o caminho para fazer as coisas
andarem, como estabelecer autoridade com os diferentes tipos de pessoas com as
quais lidamos hoje?

- Pacincia, Chris, pacincia - Simeo respondeu com uma risada. - Logo
estaremos cuidando disso.

O sargento deu uma olhada no relgio e interrompeu: - Simeo, sinto vontade
de falar, ento como um bom aluno falarei. Podemos adiar para mais tarde, para que
eu possa ir ao banheiro?

FAZAMOS TRS REFEIES substanciais por dia - caf da manha s oito e
quinze, depois da missa matinal, almoo s doze e trinta, aps a cerimnia do meio-
dia, e jantar s seis horas, depois das vsperas da tarde. A comida era preparada de
maneira simples e deliciosa, e servida por um frade agradvel e muito atencioso,

#
chamado irmo Andr.

Para minha surpresa, consegui participar de cada uma das cinco cerimnias
dirias durante minha semana no mosteiro. O dia comeava com a cerimnia matinal
s cinco e meia e terminava s oito e meia. Geralmente, as cerimnias duravam de
vinte a trinta minutos, cada uma com um ritual ligeiramente diferente, dependendo
da hora. No princpio eu achava as cerimnias um tanto montonas, mas  medida
que a semana transcorreu me surpreendi esperando de fato pela prxima. As
cerimnias tinham o dom de me ajudar a concentrar em mim e no dia, e me
permitiam ter tempo para refletir - algo que eu no fazia h muitos anos.

Meu companheiro de quarto e eu nos dvamos bastante bem. Descobri que
Lee era uma pessoa aberta, sem muita pretenso, ao contrrio de certos tipos
religiosos que eu conhecera no passado. Embora no passssemos muito tempo
juntos, compartilhvamos pensamentos antes de nos recolhermos no fim do dia.
Geralmente estvamos to cansados, que caamos logo no sono. Estou convencido
de que no podia ter tido um melhor companheiro de quarto.

Como era de se esperar, ns seis participantes do retiro vnhamos de
diferentes setores, tendo como denominador comum o cargo de liderana que
ocupvamos em nossas respectivas organizaes. Todos ramos responsveis por
outras pessoas.

O dia se estruturava em torno das cinco cerimnias religiosas, trs refeies e
quatro horas de instruo com pequenos intervalos. Geralmente passvamos o tempo
restante lendo, conversando, passeando pelas bonitas imediaes, ou descendo os
243 degraus para um passeio na praia s margens do lago Michigan.

DURANTE A SESSO DA TARDE, Simeo pediu que escolhssemos um
parceiro. Kim sorriu para mim e me juntei a ela, decidido a ouvir desta vez.

- Vamos pensar mais um pouco nessa questo da autoridade, ou influncia,
se preferirem, com os outros. Eu gostaria que cada um pensasse numa pessoa, viva
ou morta, que exerceu autoridade sobre vocs, da forma como definimos autoridade
hoje cedo. Pode ser um professor, um treinador, um pai, cnjuge, chefe - no
importa. Pensem em algum que teve ou tem autoridade sobre suas vidas, algum
por quem vocs atravessariam paredes.

Imediatamente pensei em minha me, que falecera havia dez anos.

- Agora, com o parceiro - Simeo continuou , eu gostaria que vocs
listassem as qualidades de carter que essa pessoa possua ou possui. Simplesmente
escrevam essas qualidades como se fosse uma lista de compras e juntem suas duas
listas. Ento reduzam a lista para trs a cinco qualidades que consideram essenciais
para o desenvolvimento da autoridade com pessoas, baseada em sua experincia de
vida.

Para mim, o exerccio foi fcil porque minha me teve enorme influncia em
minha vida e eu gostaria de fazer mais do que atravessar paredes por ela, se pudesse.
Rapidamente escrevi: "paciente, responsvel, bondosa, cuidadosa, confivel", e

#
passei a folha para Kim.

Eu me surpreendi ao descobrir que a lista de Kim era muito parecida com a
minha. Ela escolhera uma antiga professora do ensino mdio que causara grande
impacto em sua vida.

Simeo foi para o quadro e pediu a lista de cada grupo. De novo fiquei
assombrado com a semelhana das listas. As principais respostas foram:

. Honestidade, confiabilidade
. Bom exemplo
. Cuidado
. Compromisso
. Bom ouvinte
. Conquistava a confiana das pessoas
. Tratava as pessoas com respeito
. Encorajava as pessoas
. Atitude positiva e entusistica
. Gostava das pessoas





Simeo deixou o quadro, enfatizando: - Excelente lista, excelente lista.
Voltaremos  lista mais tarde, durante a semana, e a compararemos com outra lista
que a maioria de vocs reconhecer. Por ora, tenho duas perguntas sobre a lista.
Minha primeira pergunta  esta: destas qualidades de carter que vocs consideram
essenciais para liderar com autoridade, quais so aquelas com que ns nascemos?

Passamos alguns minutos estudando o quadro antes que Kim respondesse
com um simples: - Nenhuma delas.

O sargento retrucou:  No estou seguro. Uma atitude positiva, entusistica
e compreensiva provavelmente  algo com que voc nasce. Eu nunca fui um sujeito
desse tipo e nem gostaria de ser.

- Ah, no? Talvez voc pudesse ser esse tipo de sujeito se eu lhe desse um
bnus de vinte e cinco mil dlares - o pregador retrucou.

- O que voc quer dizer com isso, pregador? - o sargento reagiu.

- Suponha que eu lhe dissesse que pagaria vinte e cinco mil dlares se nos
prximos seis meses voc tivesse com suas tropas uma atitude mais positiva,
entusistica e compreensiva. Vou lhe fazer uma pergunta, Greg. No fim dos seis
meses voc no teria suas tropas "puxando o seu saco?

Entre sorrisos silenciosos, o sargento abaixou a cabea, falando: - Entendi o
que voc quer dizer, pregador.

Simeo salvou Greg: - Todas as qualidades que vocs listaram so
comportamentos. E comportamento  escolha. Minha segunda pergunta : quantas
dessas dez qualidades, desses comportamentos, vocs exibem em suas vidas, no
momento?

#
- Todos - respondeu a diretora. - De certa forma, exibimos todos. Alguns
melhor do que outros e alguns talvez precariamente. Eu poderia ser a pior ouvinte do
mundo, mas sou forada a ouvir, em certas ocasies. Eu poderia ser uma pessoa
muito desonesta, mas sou honesta ao lidar com minha famlia.

- Maravilhoso, Teresa - Simeo disse com um sorriso.  Esses traos muitas
vezes so desenvolvidos cedo na vida e tornam-se comportamentos habituais.
Alguns de nossos hbitos, nossos traos caractersticos, continuam a evoluir e
amadurecer em altos nveis, enquanto outros mudam pouco a partir da adolescncia.
O desafio para o lder  escolher os traos de carter que precisam ser trabalhados e
aplicar-lhes o bnus de vinte e cinco mil dlares de Lee. Desafiar-nos para mudar
nossos hbitos, nosso carter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito
esforo.

- A pessoa no pode mudar sua natureza  interveio o sargento num tom de
desafio.

- Fique ligado, Greg, vm mais coisas por a - respondeu Simeo com uma
piscada de olho.

APS O INTERVALO DO MEIO DA TARDE, passamos o resto do dia
discutindo a importncia dos relacionamentos.

Simeo comeou: - Em palavras simples, liderar  conseguir que as coisas
sejam feitas atravs das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas
se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas em jogo - a tarefa e o
relacionamento.  comum o lder perder o equilbrio, se concentrando apenas em
uma das dinmicas em detrimento da outra. Por exemplo, se nos concentrarmos
somente em ter a tarefa realizada e no no relacionamento, quais so os sintomas que
podem surgir?

- Ah, isso  fcil - a enfermeira respondeu. - Em nosso hospital basta
observar quais so os chefes que tm maior rotatividade em seu departamento. Isto
mostra que ningum quer trabalhar com aquela pessoa.

- Exatamente, Kim. Se nos concentrarmos em tarefas e no em
relacionamentos, podemos ter transferncias, rebelies, m qualidade de trabalho,
baixo compromisso, baixa confiana e outros sintomas indesejveis.

- Sim  fiquei surpreso em me abrir. - Recentemente houve um movimento
sindicalista na minha empresa porque provavelmente estvamos muito concentrados
na tarefa. Eu me concentrei nos resultados e descuidei-me do relacionamento, o que
gerou muita insatisfao entre os empregados.

- Mas a tarefa  importante - o sargento aparteou.  Nenhum trabalho se
sustenta se a tarefa no for executada!

- Voc est completamente certo, Greg - Simeo concordou.  O lder que
no estiver cumprindo as tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter
sua liderana assegurada. Ento, a chave para a liderana  executar as tarefas
enquanto se constroem os relacionamentos.

#
Senti vontade de partilhar um pensamento. - Acho que isso deve estar
mudando um pouco, mas a maioria das pessoas  promovida a cargos de liderana
por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das tarefas. E uma
armadilha contra a qual fui alertado muitas vezes em minha carreira. Certa ocasio,
promovemos nosso melhor operador de retroescavadeira a supervisor e acabei
percebendo que tnhamos criado dois novos problemas. Passamos a ter um mau
supervisor e perdemos nosso melhor operador de retroescavadeira! No percebemos
que, apesar de ser um excelente tcnico, seu relacionamento com os subalternos era
pssimo. Mas, como existe um conceito de liderana defeituoso, pessoas voltadas
para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana.

- Isso pode ser verdade, John - concordou Simeo. - Hoje de manh dissemos
que aquele que exerce o poder pode ser muito duro nos relacionamentos. Agora
precisamos fazer a pergunta seguinte. Os relacionamentos so importantes quando
voc lidera? Levei quase uma vida inteira para aprender esta grande verdade: tudo
na vida gira em torno dos relacionamentos - com Deus, conosco, com os outros. Isso
 especialmente verdadeiro nos negcios, porque sem pessoas no h negcios.
Famlias saudveis, times saudveis, igrejas saudveis, negcios saudveis e at
vidas saudveis falam de relacionamentos saudveis. Os lderes verdadeiramente
grandes tm essa capacidade de construir relacionamentos saudveis.

- Voc poderia ser mais especfico, Simeo? - a treinadora desafiou. - De
modo geral, acho que os negcios tratam de tijolos, argamassa e mquinas. De que
relacionamentos voc est falando?

- Para haver um negcio saudvel e prspero devem existir relacionamentos
saudveis entre os responsveis pela organizao. E no estou falando apenas dos
diretores, mas dos clientes, dos empregados, dos donos e dos fornecedores. Por
exemplo, se nossos clientes nos deixam e vo para os concorrentes, temos um
problema de relacionamento. No estamos identificando nem satisfazendo suas
legtimas necessidades. E a regra nmero um dos negcios : se no
correspondermos s necessidades de nossos clientes, algum o far.

Acrescentei: - Sim, a antiga prtica de convidar o cliente para jantar e assim
obter o pedido est ultrapassada. Agora o que conta  qualidade, servio e preo.

Simeo concordou: - Isso mesmo, John, satisfazer as necessidades legtimas
do cliente. O mesmo princpio se aplica aos empregados. Agitao, transferncias,
greves, baixo moral, baixa confiana e baixo compromisso so meros sintomas de
um problema de relacionamento. As necessidades legtimas dos empregados no
esto sendo satisfeitas.

Imediatamente lembrei que eu optara por no ouvir meu chefe quando me
disse que a campanha sindicalista na fbrica era um problema de administrao.

Simeo continuou: - Deixem-me dar um passo adiante. Se no, estamos
satisfazendo as necessidades dos donos ou acionistas, a organizao tambm estar
em dificuldade sria. Os acionistas tm uma necessidade legtima de obter o retorno

#
justo do seu investimento - e, se no estivermos preenchendo essa necessidade,
nosso relacionamento com os acionistas no estar bom.

O pregador disse: - Isso mesmo, irmo Simeo. E se os acionistas no
estiverem felizes, a organizao no se manter por muito tempo. Descobri isso de
um modo muito doloroso h vrios anos quando era gerente geral de um grande
resort no Arizona. Ns nos divertamos muito no trabalho, mas no estvamos muito
atentos ao resultado, e eu acabei sendo demitido.

Simeo prosseguiu: - O mesmo princpio de relacionamento vale para os
vendedores e fornecedores, sejam os de peas, servios ou levantamento de recursos
para operacionalizar nossas organizaes. Um relacionamento saudvel entre
fornecedor e cliente  necessrio para a sade duradoura de qualquer organizao.
Em suma, relacionamentos saudveis com os clientes, empregados, donos e
fornecedores asseguram um negcio saudvel. Os lderes eficientes compreendem
este princpio simples.

O sargento no estava convencido: - Mas, no final, Simeo, voc sabe o que
realmente vai fazer e manter felizes as tropas, os empregados, ou quem quer que
seja? A resposta  sempre a mesma: "Mostre-me o dinheiro!"

- Claro, o dinheiro  importante, Greg. Retenha um contra-cheque e logo
voc descobrir o quanto ele  importante. Entretanto, as pesquisas feitas neste pas
durante dcadas sobre o que as pessoas mais esperam de suas organizaes
mostraram sempre o dinheiro no quarto ou quinto lugar da lista. O tratamento digno
e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da organizao, o sentimento
de participao sempre apareceram acima do dinheiro. Infelizmente, a maioria dos
lderes optou por no acreditar nas pesquisas.

O pregador, que estava inquieto na cadeira, finalmente disse: - Pensem na
instituio do casamento neste pas. Aproximadamente a metade dessas parcerias
que poderiam ser chamadas de organizaes fracassa. Sabem qual  a principal razo
que as pessoas alegam para este fracasso? Dinheiro e problemas financeiros!
Quantos de vocs acreditam nisso?  como dizer que pessoas pobres no podem ter
bons casamentos! Que absurdo! Tendo aconselhado casais durante anos, posso
afirmar que o dinheiro  o que todos apontam quando h problemas, por ser tangvel
e concreto. Mas a raiz das separaes est em problemas de relacionamento.

- Boa observao - eu disse. - Durante um recente movimento sindicalista em
nossa fbrica, todos me diziam que a principal questo era o dinheiro, e eu me
convenci disso. Mas o grande consultor especialista em sindicalismo que
contratamos para nos ajudar me garantia que a questo no era dinheiro. Ele insistia
que se tratava de um problema de relacionamento, mas eu no acreditava. Talvez ele
estivesse certo.

A diretora perguntou: - Simeo, eu concordo com voc quando diz que os
relacionamentos so muito importantes nas organizaes e na vida. Qual  ento o
ingrediente mais importante num relacionamento bem-sucedido?

#
- Que bom que voc perguntou, Teresa - Simeo respondeu prontamente. - E
a resposta  simples: confiana. Sem confiana  difcil seno impossvel conservar
um bom relacionamento. A confiana  a cola que gruda os relacionamentos. Se
vocs no tiverem certeza disso, perguntem-se: quantos relacionamentos bons vocs
tm com pessoas em quem no confiam? Vocs querem jantar com essas pessoas no
fim de semana? Sem nveis bsicos de confiana, os casamentos se desfazem, as
famlias se dissolvem, as organizaes tombam, os pases desmoronam. E a
confiana vem do fato de uma pessoa ser confivel. Falaremos mais sobre isso no
correr da semana.

Tenho certeza de que discutimos muito mais naquela primeira aula, naquele
primeiro domingo de outubro, mas estes so os principais pontos de que me lembro.
Tive tantos pensamentos e passei por tantas emoes ao mesmo tempo que senti
dificuldade em prestar ateno no fim do dia. Continuei pensando nas minhas
responsabilidades como chefe, pai, marido, treinador. Pensar nelas e na forma como
eu exercia poder e liderana me deixou meio desarvorado. Eu me sentia deprimido e
totalmente exausto quando ca na cama aquela noite.

#
CAPTULO DOIS



O VELHO PARADIGMA





Se voc no mudar a direo, terminar exatamente

onde partiu.- ANTIGO PROVRBIO CHINS





EU ESTAVA TOTALMENTE ACORDADO s quinze para as cinco da
manha, mas no sentia muita vontade de sair da cama. Porm, como sabia que
Simeo estaria esperando por mim na capela, abandonei as cobertas quentes, joguei
um pouco de gua no rosto e fui ao seu encontro.

Simeo estava sentado na mesma cadeira que ocupava nas cinco cerimnias
dirias. Ele acenou para mim e eu me sentei perto dele.

- Desculpe-me por tir-lo da cama to cedo - eu disse.

- No se preocupe, eu acordo muito cedo, John. Estou feliz por podermos
passar algum tempo juntos. Perguntei ao reitor ontem se podia tomar o caf da
manha com voc, mas ainda no tive resposta. Ele concordou em permitir que
quebrssemos o Grande Silncio antes da cerimnia das cinco e meia, e estou muito
grato por isso.

"Ele  realmente muita generoso", pensei.

- Diga-me, John, o que voc tem aprendido?

- Muitas coisas - respondi. - Achei aquele conceito de poder e autoridade
muito interessante. Mas, Simeo, fiquei sem graa quando voc me pegou por no
estar ouvindo o que Kim dizia ontem.

- Ah, sim, tenho notado que voc no ouve muito bem.

- O que voc quer dizer com isso? - perguntei na defensiva. Sempre me
considerei um bom ouvinte.

- Ontem de manh, quando nos conhecemos em seu quarto, voc me
interrompeu no meio de uma frase trs vezes. Isto sinceramente no me afeta, John,
mas tenho receio das mensagens que voc transmite s pessoas que lidera, quando as
interrompe dessa maneira. Ningum lhe falou desse seu mau hbito?

- No, no realmente - menti, sabendo que uma das maiores queixas de
Rachel a meu respeito era que eu nunca deixava as pessoas terminarem uma frase.
Isso frustrava muito meus filhos.

Rachel sempre repetia que provavelmente eu fazia a mesma coisa no trabalho e
talvez ningum jamais tivesse coragem de dizer-me. Mas certa vez no trabalho

#
algum fez isso. Foi durante uma entrevista com um gerente de produo que estava
se demitindo para ir trabalhar com um concorrente. Ele me disse que eu era o pior
ouvinte que tinha conhecido. No dei muita importncia  sua colocao, pois o
considerava um traidor. Mas agora via que precisava repensar essa observao feita
por ele.

- Quando voc interrompe as pessoas no meio de uma frase, John, voc envia
algumas mensagens negativas. Nmero um, se voc me interrompeu,  porque no
estava prestando muita ateno ao que eu dizia, j que sua cabea estava ocupada
com a resposta. Nmero dois, se voc se recusa a me ouvir, no est valorizando a
minha opinio. Finalmente, voc deve acreditar que o que tem a dizer  muito mais
importante do que o que eu tenho a dizer. John, essas mensagens so desrespeitosas,
e como lder voc no pode envi-las.

- Mas no  assim que eu me sinto, Simeo - retruquei.  Tenho muito
respeito por voc.

- Seus sentimentos de respeito devem se expressar atravs de suas aes de
respeito, John.

- Acho que tenho que trabalhar isso - respondi apressadamente, querendo
mudar de assunto.

- Fale-me de voc, John  Simeo pediu como se estivesse lendo minha
mente.

Durante cinco minutos, relatei a Simeo uma breve autobiografia, e nos cinco
minutos seguintes falei das "coincidncias de Simeo" e do sonho recorrente.

Simeo ouviu atentamente, como se nada mais no mundo tivesse importncia
alm do que eu estava dizendo. Ele me olhava diretamente nos olhos e balanava a
cabea para mostrar que compreendia, mas no deu uma palavra at que terminei.

Depois de um minuto ou dois de silncio, ele disse: - Obrigado por
compartilhar sua histria, John. E fascinante. Adoro ouvir a respeito da jornada das
pessoas atravs da vida.

- Oh, nada de to especial - eu disse, me diminuindo. - O que voc acha
dessas coincidncias de Simeo?

-Ainda no estou certo, John - ele disse esfregando o queixo. Tenho a
tendncia de concordar com sua esposa de que provavelmente isso significa alguma
coisa. Nosso inconsciente e os sonhos que ele nos fornece tm uma riqueza
indescritvel que estamos apenas comeando a compreender.

- Sim, suponho.

- Ento, como posso ser til a voc esta semana, John?

- Acho que gostaria de roubar um pouco do seu crebro, se pudesse, Simeo.
Realmente estou lutando um bocado estes dias, e minha mente  um verdadeiro
turbilho. Qualquer um imagina que um sujeito que tem tudo o que todos poderiam
desejar deveria estar contente e feliz. Mas, como lhe disse, este no  o meu caso.

- John, levei muitos anos para aprender que no so as coisas materiais que

#
nos trazem alegria na vida - Simeo disse como se estivesse declarando uma verdade
universal. - Olhe em torno de ns. Os maiores prazeres da vida so totalmente grtis.

- Voc realmente acha isso, Simeo?

- S para comear, John, pense no amor, no casamento, na famlia, nos
amigos, filhos, netos, no nascer e pr-do-sol, nas noites de lua, nas estrelas
brilhando, nas criancinhas, nos dons do tato, gosto, olfato, audio, viso, na boa
sade, nas flores, lagos, nuvens, sexo, na capacidade de fazer escolhas e na prpria
vida. Todos so grtis, John.

Alguns frades comeavam a entrar na capela e eu soube que nossa hora
estava quase chegando ao fim.

- Acho que devo aprender alguma coisa com voc esta semana, Simeo. No
sei o que ser, mas estou desejoso de continuar. Preciso ter minha vida de volta, de
novo, antes de perder o emprego e at a famlia. Mas, para ser honesto com voc, na
realidade estou me sentindo pior aqui. Quanto mais ouo voc, mais percebo o
quanto estou fora da linha. Acho que nunca me senti to por baixo,

- Este lugar  perfeito para recuperar sua vida  Simeo respondeu.

HAVIA UM MURMRIO NA SALA DE AULA quando o relgio comeou a bater
nove horas naquela manh.

Simeo sorriu para o grupo e disse gentilmente: - Acho que alguns de vocs
estiveram lutando com alguns dos princpios que discutimos ontem.

- Voc est certssimo! - o sargento explodiu, como se falasse para o grupo
todo.  Essa histria de conto de fadas vai contra tudo o que ns aprendemos no
mundo real.

O pregador balanou a cabea e disse:  O que voc quer dizer com "ns"?
Talvez voc tenha que desafiar alguns de seus velhos paradigmas, soldado!

- E o que  um paradigma, pregador? - resmungou o sargento. -Algo que
voc tirou da Bblia?

Simeo assumiu a direo.  Paradigma  uma boa palavra. Paradigmas so
simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na
vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados
adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades
absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles
filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida.
Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o
mundo passa por ns.

O sargento disse: - Est bem, agora compreendi. Meu velho paradigma era
que os frades eram estranhos e os mosteiros deviam ser evitados a todo custo!
Graas ao meu capito, que insistiu em mandar-me para c, tenho o prazer de dizer
que esses paradigmas esto sendo desafiados aqui, nesta semana! - Ele levantou os
olhos e suspirou.

Todos rimos, mas ningum riu mais do que Simeo.

#
- Acho que devo lhe agradecer, Greg - Simeo respondeu com um sorriso. -
Como exemplo de paradigma perigoso, pense na viso de mundo que uma garotinha
vtima de um pai abusivo poderia desenvolver. Provavelmente ela desenvolveria a
idia - o paradigma - de que os homens adultos no devem ser confiveis. Enquanto
ela fosse criana, este paradigma a levaria a afastar-se do pai. Entretanto, se ela o
transferir para o mundo adulto,  provvel que, quando crescer, tenha grandes
dificuldades com os homens.

- Compreendo - disse a enfermeira.  O paradigma da menina pequena era
que nenhum homem  confivel, mas o paradigma adequado  que alguns homens
no so confiveis. No entanto, a menina ficaria impregnada pelo modelo que serviu
para ela enquanto viveu no lar com aquele irresponsvel, e o transferir
inadequadamente para as suas vivncias no mundo adulto.

- Exatamente, Kim - Simeo continuou. - Por isso,  importante que
desafiemos continuamente os paradigmas a respeito de ns mesmos, do mundo em
torno de ns, de nossas organizaes e das outras pessoas. Lembrem-se de que o
mundo exterior entra em nossa conscincia atravs dos filtros de nossos paradigmas.
E nossos paradigmas nem sempre so corretos.

Eu acrescentei: - Li em algum lugar que no vemos o mundo como ele , mas
como ns somos. O mundo parece muito diferente dependendo de nossa perspectiva.
Ele parece diferente se sou rico ou pobre, doente ou saudvel, jovem ou velho, negro
ou branco. Minha mulher v o mundo de maneira muito diferente da minha,
acreditem-me.

A diretora disse: - Acredito que foi Mark Twain quem falou que devemos ter
cuidado para absorver as lies adequadas de nossas experincias. Deu como
exemplo o gato que senta no fogo quente. Como a experincia foi dolorosa, ele
jamais se sentar em qualquer fogo, nem quente, nem frio.

- Excelente, excelente - Simeo reagiu com seu sorriso costumeiro. - Pensem
nos velhos paradigmas: o mundo  plano; o sol gira em torno da Terra; a salvao
vir se voc for uma boa pessoa; as mulheres no podem votar; os negros so
inferiores; as monarquias devem governar as pessoas; cabelos longos e brincos so
somente para mulheres, e assim por diante. Novas idias e maneiras de fazer as
coisas estaro sempre sendo desafiadas, e at rotuladas como herticas, coisas do
diabo, comunistas. Desafiar os velhos caminhos requer muito esforo, mas
acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, tambm. O mundo est mudando to
rapidamente que podemos ficar paralisados se no desafiarmos nossas crenas e
paradigmas.

A treinadora declarou: - Eu gostaria de saber se esta  a razo do progresso
contnuo to grande nestes dias. Se uma organizao no est desafiando suas
crenas e velhas maneiras de fazer as coisas, a concorrncia e o mundo
simplesmente a ultrapassam. Por outro lado, constatamos que as pessoas tm muita
dificuldade em mudar. Por que, Simeo?

#
Simeo respondeu rapidamente:  A mudana nos desinstala, nos tira da
nossa zona de conforto e nos fora a fazer as coisas de modo diferente, o que 
difcil. Quando nossas idias so desafiadas, somos forados a repensar nossa
posio, e isso  sempre desconfortvel. E por isso que, em vez de refletir sobre seus
comportamentos e enfrentar a rdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se
contentam em permanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos.

A diretora fez uma careta: - Um trilho  uma espcie de caixo sem alas.

A treinadora contribuiu: - O progresso contnuo  fundamental tanto para as
pessoas como para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. A
natureza nos mostra claramente que ou voc est vivo e crescendo, ou est
morrendo, morto, ou declinando.

Simeo acrescentou: - Quase todos compram a idia do progresso contnuo,
mas por definio  impossvel melhorar, a no ser que mudemos. So sempre
pessoas corajosas da linha de frente que desafiam e fazem as perguntas que abriro
caminho para as outras.

- George Bernard Shaw - a diretora aparteou de novo  disse uma vez que o
homem sensato se adapta ao mundo; o insensato persiste em tentar adaptar o mundo
a si mesmo; portanto, todo o progresso depende do homem insensato.

- Muitas vezes digo s minhas jogadoras - acrescentou a treinadora - que 
melhor ser o co-guia da matilha por trs razes. Primeira,  ele quem abre os
caminhos; segunda, ele  o primeiro a ver a paisagem; e terceira, ele no fica
olhando para os rabos dos outros o tempo todo!

Obrigado, Chrs, eu ainda no tinha ouvido isso  Simeo riu.

Ele caminhou em direo ao quadro e escreveu exemplos de velhos e novos
paradigmas, enquanto o grupo trocava idias.

VELHO PARADIGMA

NOVO PARADIGMA

Invencibilidade dos EUA

Administrao centralizada

Japo = produtos de m
qualidade

Gerenciamento

Eu penso

Apego a um modelo

Lucro a curto prazo

Trabalho

Evitar e temer mudanas

Est razovel

Concorrncia global

Administrao descentralizada

Japo = produtos de boa
qualidade

Liderana

Causa e efeito

Melhoria contnua

Lucro a curto e longo prazos

Scios

A mudana  uma constante

Defeito zero





Simeo continuou:  Claro, temos velhos paradigmas sobre como dirigir
organizaes que precisam ser desafiados nessa entrada no novo milnio. Como a
menininha, podemos estar carregando bagagem velha e paradigmas organizacionais

#
inadequados para um mundo em constante evoluo. Segundo vocs, quais seriam os
paradigmas predominantes na administrao de uma organizao hoje?

O sargento, como sempre, foi rpido: - Estilo piramidal de administrao. O
vrtice para baixo. Faa o que eu digo. Se eu quiser sua opinio, eu a darei para
voc. Viver segundo a regra de ouro, que diz: "Quem tem o ouro faz as regras."

Simeo dirigiu-se para o quadro outra vez, vagarosamente, dizendo: - Vamos
falar do paradigma da administrao de estilo piramidal e por que se tornou to
popular.

Ele desenhou um grande tringulo e subdividiu-o em cinco partes:  Nossa
administrao em estilo de pirmide  um velho conceito herdado de sculos de
guerra e monarquias. Nas foras armadas, por exemplo, temos o general no topo,
com coronis, seguidos dos capites e tenentes, sargentos, e adivinhe quem est l
embaixo?

- Os soldados! - Greg disse. - As tropas da linha de frente muitas vezes se
referem a si mesmas como soldados, e se orgulham muito disso!

- Obrigado, Greg. E quem  que fica mais prximo do inimigo? O general ou
os soldados?

- Claro, os soldados - disse a treinadora.

Simeo comeou a colocar ttulos de direo organizacional sobre os ttulos
militares, dizendo; - Vamos dar um passo de cada vez e adaptar este modelo militar
s nossas organizaes de hoje. Vamos colocar o presidente no lugar do general, os
vice-presidentes no dos coronis, os gerentes intermedirios no dos capites e
tenentes, e os supervisores no dos sargentos. Agora adivinhem quem est na base da
organizao tpica?

- Os soldados - trs de ns responderam em unssono.

- No so mais os soldados - o pregador anunciou. - Agora ns nos referimos
a eles como os empregados ou associados.

- Obrigado, Lee  Simeo sorriu.  E onde est o cliente neste modelo?
Quem est mais prximo do cliente, o presidente ou os caras que executam o
trabalho e agregam valor ao produto? Espero que a resposta seja bvia para vocs.

Eu ento disse:  Meu chefe costumava me lembrar que as pessoas que
colocam o vidro nas caixas em nossa fbrica so as mais prximas dos clientes. Quer
dizer, eu posso at conhecer os clientes pessoalmente e convid-los para almoar
ocasionalmente, mas a coisa mais importante  a que est dentro da caixa quando ele
tira a tampa. E a ltima pessoa a tocar naquele vidro  o trabalhador. Acho que isso o
faz mais prximo dos clientes.

#
VELHO PARADIGMA



Cliente

Inimigo

- Sim, ouvi dizer que os executivos se sentem muito sozinhos no topo. Mas
todos os outros tambm esto sozinhos, porque cada um est tratando de executar
seu trabalho! - Teresa deixou escapar.

- Ento voc tem um modelo que se parece um pouco com este - Simeo
anunciou afastando-se do quadro. E perguntou; - Este  um bom modelo ou
paradigma para dirigir uma organizao hoje?

- Uma coisa  certa  respondeu o sargento um tanto na defensiva. - Este 
um modo eficiente de realizar o trabalho! Nosso pas alcanou grande projeo
usando este estilo. Foi um sucesso durante muito tempo.

- Bem - comentou o pregador -, parece muito natural que, depois das grandes
vitrias do princpio do sculo vinte, as pessoas voltassem para casa acreditando que
esse estilo de poder de cima para baixo, de obedecer ordens sem questionar, fosse o
melhor para conseguir o que se queria. Muitas pessoas provavelmente voltaram para
casa elegendo essa maneira como a melhor e talvez a nica de conduzir seus
negcios, seus lares, os times esportivos, as igrejas e as organizaes no-militares.

-  indiscutvel que o modelo militar foi eficiente para ganhar guerras -
Simeo concordou, balanando a cabea. - Mas eu me pergunto se, tal como na
histria da menininha do nosso exemplo, no transferimos inadequadamente um
modelo que serviu perfeitamente bem na defesa de terras e crianas para um mundo
onde o mesmo modelo no ser to eficiente. Este modelo nos serve bem hoje ou h
um caminho melhor?

- Sabe - Lee comeou -, quando olho para o modelo no quadro, fico admirado
por termos o cliente no mesmo lugar do inimigo. Voc acredita mesmo que as
organizaes vem o cliente como um inimigo?

- Com certeza eu no gostaria que fosse assim, pelo menos conscientemente -
Kim respondeu. - Mas, quando olho para esse estilo de administrao de cima para

#
baixo, fico preocupada com as mensagens que esto sendo enviadas para os
empregados.

- O que voc quer dizer com isso? - perguntei.

- Na organizao todos esto olhando para cima, para o chefe, e longe do
cliente ela respondeu rapidamente.

- Linda observao, Kim - Simeo exclamou. - Isso  exatamente o que
acontece com uma mentalidade ou paradigma de cima para baixo. Se eu tivesse que
ir  sua organizao e perguntasse aos empregados quem eles esto tentando agradar,
ou a quem eles servem, qual seria a resposta da grande maioria?

Respondi sem hesitar: - Eu gostaria de pensar que eles diriam "o cliente",
mas receio que diriam "o patro". Sim, de fato estou seguro de que os empregados
de minha fbrica diriam algo como "estou aqui para fazer o chefe feliz. Se o chefe
estiver feliz, a vida  boa". Triste, mas provavelmente verdadeiro.

-  honesto de sua parte reconhecer isso, John - afirmou Simeo. - Minha
experincia tem sido a mesma. Hoje, em muitas organizaes, as pessoas se
empenham sobretudo em manter o patro feliz. E. quando todo mundo se empenha
em manter o chefe feliz, quem se preocupa em manter o cliente feliz?

A diretora parecia um tanto confusa quando disse vagarosamente: - Ah, isso
 muito triste. Talvez a pirmide esteja de cabea para baixo. Talvez o cliente
precise estar no topo. Isso no faz muito mais sentido?

- Claro que faz, Teresa - respondeu o pregador -, porque, se o cliente no
estiver sendo servido e mantido feliz, no vai haver um prximo seminrio, porque
logo estaremos desempregados.

Simeo encaminhou-se para o quadro: - Seguindo o que Teresa disse,
suponham que nosso paradigma de cima para baixo esteja de cabea para baixo.
Suponham que um modelo que serviu perfeitamente bem num certo tempo e lugar
no seja adequado hoje. E se, como Teresa sugeriu, invertssemos o tringulo e
colocssemos o cliente no topo. E, como dissemos anteriormente, os mais prximos
do cliente fossem os associados ou empregados, apoiados pela linha de frente dos
supervisores, e a seguir todo o resto. O novo modelo poderia se parecer com este.

Simeo afastou-se do quadro.

 Acho que voc est vivendo na ilha da Fantasia, Simeo - exclamou o
sargento.  Voc est dizendo que os empregados deveriam estar no topo
dirigindo o negcio. Acho todo esse papo engraado na teoria, mas esquea-se
dele no mundo real.

#
NOVO PARADIGMA



SIMEO sorriu placidamente. - Por favor, agente-me mais um minuto ou
dois, Greg. Vamos imaginar uma organizao cujo foco principal fosse servir ao
cliente. Imagine, como mostra a pirmide uma organizao onde os empregados na
linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras
necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da
linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes se dedicasse a
identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela pirmide abaixo.
Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma,
reconhecendo que o papel do lder no  impor regras e dar ordens  camada
seguinte. Em vez disso, o papel do lder  servir. Que paradoxo interessante. E se
estivesse tudo de cabea para baixo? Talvez liderassem melhor servindo.

A enfermeira secundou: - No hospital, eu sempre digo aos meus supervisores
que seu trabalho consiste em remover todos obstculos, todos os entraves, para que
os empregados possam ser aos pacientes. Eu lhes digo para se verem como
gigantescos niveladores de estradas, removendo todos os quebra-molas ao longo do
caminho. Usando suas palavras, Simeo, remover os obstculos seria servir s
pessoas.

- Isso mesmo - o pregador acrescentou. - Infelizmente, muitos gerentes
colocam obstculos em vez de remov-los. Eu costumava chamar os supervisores
que passavam os dias colocando obstculos de "gerentes-gaivotas". Um gerente-
gaivota  aquele que periodicamente voa para dentro da rea, faz muito barulho,
engana as pessoas, talvez coma seu almoo, e desaparece.

- Acho que todos ns conhecemos alguns gerentes assim. E uma vergonha
que tantos lderes gastem seu tempo falando de seus direitos como lderes em vez de
suas terrveis responsabilidades como lderes. - Simeo sorriu. - Est na hora da
capela do meio-dia. Resumindo o que discutimos, um lder  algum que identifica e
satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para
que possam servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir.

#
- Viva Simeo, viva Simeo! - o sargento cantou at perder o flego,
enquanto saa.

DEPOIS DO ALMOO resolvi andar um pouco na praia antes da aula da
tarde. Greg perguntou se podia ir comigo e eu menti polidamente: - Seria timo. - O
sargento era a ltima pessoa com quem eu queria dar um passeio.

Caminhamos uns minutos em silncio at que ele perguntou: - O que voc
acha de toda essa coisa de poder versus autoridade e de servir s pessoas?

- Ainda no estou certo, mas continuo ouvindo - respondi.

- Tenho dificuldade em acreditar que isso poderia funcionar no mundo real. 
grego para mim.

- Para ns dois, Greg - eu disse, apenas para ser agradvel.

Mas, pela segunda vez em menos de cinco minutos, eu mentia para Greg. As
palavras de SIMEO no eram lngua estrangeira para mim. Reconheci a verdade
quando as ouvi.



TODOS ESTAVAM PRESENTES e curiosamente quietos quando o relgio
tocou duas vezes para iniciar nossa sesso da tarde.

Antes que Simeo abrisse a boca, o sargento falou: - Sei que voc era
considerado um bom lder h alguns anos, e eu respeito isso, Simeo. Mas no posso
acreditar que voc tenha conseguido sua fama dizendo aos supervisores que fizessem
o que os empregados queriam! Se eu tentasse liderar as pessoas desse jeito, perdoe-
me, haveria uma anarquia declarada. Num mundo perfeito, voc pode estar certo,
mas fazer o que as pessoas querem nunca funcionar neste mundo.

 Sinto muito, Greg - comeou Simeo -, acho que no fui claro sobre o que
significa servir. Eu disse que os lderes deviam identificar e satisfazer as
necessidades de seus empregados e servi-los, atend-los. Eu no disse que eles
deviam identificar e satisfazer as vontades das pessoas, ser escravos delas. Os
escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros
precisam. H um mundo de diferena entre satisfazer vontades e satisfazer
necessidades.

 E como voc definiria a diferena? - Greg perguntou, um pouco mais
calmo.

Simeo no hesitou. - Como pai, por exemplo, se eu permitisse que meus
filhos fizessem o que quisessem, acho que nenhum de vocs iria querer passar um
tempo em minha casa, porque as crianas estariam correndo, gritando, e teramos
uma "anarquia", como voc mesmo disse. Dando o que as crianas querem, estou
seguro de no estar dando o que precisam. As crianas e os adultos precisam de um
ambiente com limites, um lugar onde haja padres estabelecidos e onde as pessoas
sejam responsveis. Elas podem no querer limites e responsabilidade, mas precisam
de limites e responsabilidade. No fazemos favor a ningum dirigindo lares ou
departamentos indisciplinados. O lder nunca deve aceitar a mediocridade ou o

#
segundo lugar  as pessoas tm necessidade de receber estmulo para se tornarem o
melhor que puderem ser. Talvez isto no seja o que querem, mas o lder deve estar
sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades.

Para minha surpresa, senti vontade de falar: - Todos os trabalhadores de nossa
fbrica querem ganhar vinte dlares por hora. Se fssemos pagar-lhes vinte dlares
por hora provavelmente estaramos falidos em poucos meses, porque nossa
concorrncia seria capaz de fazer o vidro muito mais barato. Se aceitssemos a
reivindicao, poderamos ter feito o que os empregados queriam, mas certamente
no faramos o que eles precisavam, que  proporcionar empregos estveis e
duradouros.

O sargento acrescentou: - Sim, acho que  isso o que os polticos fazem
quando tomam suas decises baseadas na ltima pesquisa Gallup. Pensam estar
dando o que o povo quer, mas desconhecem o que o povo realmente precisa

- Mas como voc diferencia necessidades de vontades? - perguntou a
enfermeira .

- Uma vontade - Simeo explicou -  simplesmente um anseio que no
considera as conseqncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja. Uma
necessidade, por outro lado,  uma. Legtima exigncia fsica ou psicolgica para o
bem-estar do ser humano.

- Isso no  um pouco complicado? - Kim questionou.  Alm do mais, as
pessoas so diferentes, o que faz com que tenham necessidades diferentes. Embora
eu ache que h certas necessidades, como receber tratamento respeitoso, que so
universais.

- Grande questo, Kim - aparteei. - Meu filho mais velho, John Jr., era uma
criana de vontade forte, enquanto minha filha, Sarah, era mais dcil. Com certeza
eles tm necessidades diferentes, e isso exigiu de ns, pais, diferentes estilos de
tratamento para lidar com essas necessidades individuais. O mesmo vale para o
lugar onde trabalho. Um novo empregado certamente tem uma srie de necessidades
diferentes das de algum que trabalha h vinte anos e conhece perfeitamente suas
tarefas. Pessoas diferentes tm necessidades diferentes, e por isso acho que o lder
precisa ser flexvel.

Simeo continuou: - Se o papel do lder  identificar e satisfazer as legtimas
necessidades das pessoas, ns deveramos estar nos perguntando constantemente:
quais so as necessidades das pessoas que lidero? Quero desafiar vocs a fazerem
uma lista das necessidades que essas pessoas tm em sua casa, na Igreja, na escola,
onde quer que vocs liderem. E se no conseguirem dizer quais so as necessidades
dos que trabalham com vocs, perguntem-se: quais so as minhas necessidades?
Isso os ajudar a descobrir as dos outros.

Greg adiantou-se: - Bem, Chucky, o operador da retroescavadeira, necessita de
uma boa mquina, de ferramentas adequadas, de treinamento, de material, de um
salrio justo e de um ambiente de trabalho seguro. Isso o faria feliz.

#
Simeo replicou: - Esse um bom comeo, Greg. Tudo o que voc disse supre
muito bem as necessidades fsicas de Chucky. Mas lembre-se, ele tambm tem
necessidades psicolgicas que precisam ser satisfeitas. Quais seriam essas
necessidades?

A enfermeira - a mais brilhante dos participantes do retiro, pensei - levantou-
se, caminhou em direo ao quadro e desenhou outra pirmide. Depois disse: - No
posso acreditar que estou fazendo isto, mas vou obedecer a Simeo, falando quando
tenho vontade de falar.

- Queridinha do professor! - gritei para ela.

- Pare com isso, John! No  fcil para mim - Kim rebateu com um pequeno
sorriso.  No curso de psicologia aprendi a respeito de Abraham Maslow e sua
hierarquia das necessidades humanas. Acho que havia cinco nveis de necessidades,
sendo o nvel mais baixo comida, gua e teto, o segundo segurana e proteo, e
assim por diante.

A enfermeira afastou-se do quadro antes de prosseguir; - Se bem me lembro,
as necessidades do nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de
nvel mais alto. Assim, se considerarmos o nvel mais baixo, suponho que pagar um
salrio justo e dar os benefcios satisfariam as necessidades de comida, gua e teto.
As necessidades da segunda camada - segurana e proteo - exigiriam um ambiente
de trabalho seguro, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento
de regras e padres, como disse Simeo hoje cedo. Maslow afirma que estabelecer
limites, regras e padres  fundamental para satisfazer as necessidades de segurana
e proteo. Isso nos leva a concluir que Maslow no era de jeito algum adepto da
permissividade dos pais.



HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS,

DE MASLOW





 Continue, Kim! Voc est com a corda toda!

Kim abriu um grande sorriso e continuou, seu nervosismo desaparecendo aos
poucos. - De qualquer modo, uma vez atendidos os dois nveis bsicos de

#
necessidades, os sentimentos de pertencer  empresa e de ser amado tornam-se
necessidades incentivadoras. Eu me lembro que isso inclui a necessidade de fazer
parte de um grupo saudvel, com relacionamentos acolhedores e saudveis. Uma vez
satisfeitas essas necessidades, o estmulo vem da auto-estima, o que inclui a
necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado,
tendo seu trabalho reconhecido, premiado, e assim por diante.

- Voc est falando da necessidade de colo - disse o sargento.

- Vou terminar - a enfermeira continuou, sorrindo. - Uma vez satisfeitas essas
necessidades, a necessidade passa a ser de auto-realizao, que muitos lutaram para
tentar definir. O que deduzi foi que auto-realizar-se  tornar-se o melhor que voc
pode ser ou  capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes da empresa ou o
melhor aluno da sala. Mas todos podem ser o melhor empregado, jogador ou
estudante possvel. E, se compreendo corretamente o que Simeo disse, o lder deve
incentivar e dar condies para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser.
Acho que Chucky da retroescavadeira jamais ser presidente da companhia, mas
podemos incentiv-lo para que seja o melhor operador possvel de retroescavadeira.

 Seja como for, isso agora soa familiar, no , Greggy?  o pregador riu. -
No  este o tema da cano do Exrcito naqueles comerciais que nos levam 
loucura? Vamos cant-lo para Greg?

Para terminar o dia, samos pela porta marchando e cantando o jingle do
Exrcito que dizia que as pessoas tm que alcanar a prpria excelncia.

#
CAPTULO TRS



O MODELO



Quem quiser ser lder deve ser primeiro servidor. Se voc quiser

liderar, deve servir. - JESUS CRISTO





SIMEO ESTAVA SENTADO, esperando, quando cheguei  capela uns minutos
depois das cinco. Tera-feira de manh.

 Bom dia, John  ele me cumprimentou alegremente.

 Desculpe, estou atrasado  respondi ainda um pouco tonto. - Voc
parece bastante animado. A que horas costuma acordar?

 Quinze para as quatro, exceto aos domingos. Isso me d algum tempo
para me concentrar antes da primeira cerimnia.  Sorriu afetuosamente.  Diga-
me, John, o que voc tem aprendido?

 No sei, Simeo. Eu fiquei muito irritado com Greg, e foi difcil me
concentrar. Parece que ele desafia tudo. Acho que deve ser por causa de seu
treinamento no Exrcito. Por que voc no d um basta, ou pede para ele sair, em
vez de deix-lo interromper tanto?

 Eu rezo para que pessoas como Greg assistam s minhas aulas.

 Voc realmente quer sujeitos como esse em sua aula? - perguntei
incrdulo.

 Pode apostar que sim. Meu primeiro mentor em negcios me ensinou uma
lio difcil sobre a importncia da opinio contrria. Quando jovem, fui vice-
presidente de uma companhia fabricante de lminas de metal, e defendia a todo
custo a teoria de que liderar era dar a mo aos outros e cantar em coro. Outros dois
vice-presidentes de que recordo vivamente at o dia de hoje, Jay e Kenny, pensavam
exatamente o oposto. Eles achavam que as pessoas eram preguiosas, desonestas, e
precisavam ser cumeadas para faz-las trabalhar.

 Assim como Greg?

 Ainda no tenho idia daquilo em que Greg acredita, ]ohn, mas sei que as

#
coisas nem sempre so como parecem ser. Devemos ter cuidado antes de fazer
julgamentos rpidos. Alm disso, Greg no est aqui conosco para se defender, e eu
tento no falar negativamente a respeito daqueles que no esto presentes.

 Acho que esta  uma boa poltica - concordei com ele.

 Tentei viver, muitas vezes sem sucesso, adotando a filosofia de que nunca
devemos tratar as pessoas da maneira que no gostaramos de ser tratados. Acho que
no gostaramos que as pessoas falassem de ns pelas costas, no  mesmo, John?

 Sem dvida, Simeo.

 Voltando a Jay e Kenny, em nossas reunies eu entrava em tremendos
conflitos com eles sempre que as questes dos empregados eram discutidas. Esses
dois sujeitos exigiam sempre polticas e procedimentos mais duros, e eu sempre
optava por um estilo de administrao mais democrtico e aberto. Eu acreditava que
Jay e Kenny arruinariam a companhia com o que eu considerava atitudes da idade da
pedra. Eles, por sua vez, acreditavam que havia um comunista secreto querendo
entregar a companhia. Meu chefe, Bill - presidente da companhia e amigo pessoal -,
pacientemente arbitrava essas batalhas, algumas ferozes, s vezes ficando do lado
deles, s vezes do meu.

 Duro o lugar dele  comentei.

 No para Bill - respondeu Simeo prontamente. - Bill sempre estabelecia
limites claros, principalmente quando se tratava dos interesses da empresa. Depois
de uma acalorada reunio, um dia puxei Bill de lado e disse: "Por que voc
simplesmente no despede aqueles dois idiotas para que possamos comear a ter
algumas reunies respeitosas e produtivas?" Lembrarei sua resposta at o dia de
minha morte.

Ele concordou em despedi-los?

Ao contrrio, John. Ele me disse que despedi-los seria a pior coisa que
poderia fazer  companhia. Quando eu perguntei por que, ele me olhou nos olhos e
disse: "Porque, Len, se ns adotssemos s o seu jeito de liderar, entregaramos a
companhia. Esses sujeitos ajudam voc a manter o equilbrio. "Fiquei to zangado
que no consegui falar com ele durante uma semana.

 Colocando isso na linguagem que voc usou ontem, Simeo, acho que Bill
deu o que voc precisava, e no o que voc queria, certo?

Simeo balanou a cabea. - Uma vez aplacado meu ressentimento,
compreendi que Bill estava certo. Embora Jay, Kenny e eu brigssemos muito,
nossas decises finais eram geralmente muito equilibradas. Eu precisava deles e eles

#
precisavam de mim.

     Meu chefe sempre me adverte e aos outros gerentes da fbrica para que
no nos rodeemos de pessoas que dizem amm a tudo, ou pessoas iguais a ns. Ele
gosta de dizer "Em nossas reunies de executivos, se dez concordarem com tudo,
nove provavelmente so desnecessrios". Acho que preciso ouvi-lo um pouco mais.

 Ele parece ser um homem sbio, John.

 Sim, acho que . A propsito, voc vai poder reunir-se comigo para o caf
da manha em vez dessas sesses na capela?

 Infelizmente, sinto ter que lhe dizer que ontem  noite o reitor foi ao meu
quarto e negou-me permisso para fazer as refeies com voc.

Voc realmente precisava de permisso para comer comigo? perguntei
sarcasticamente, sentindo-me um pouco ferido.

Sim, como disse domingo de manh, os frades fazem as refeies juntos na
clausura. Precisamos de permisso especial para fazer as refeies em outro lugar.
Pedi ao irmo James e ele negou meu pedido. Estou seguro de que ele tem uma boa
razo.

Eu conhecera o reitor enquanto caminhava durante o perodo do intervalo de
segunda-feira  tarde. Era inevitvel que ele no me impressionasse, porque fora
eleito pelos frades para servir como reitor havia mais de duas dcadas, e me parecia
muito velho, cansado e um pouquinho senil. E Len Hoffman tinha que pedir
permisso a esse velho frgil para tomar o caf da manh comigo? E a permisso
fora negada! Eu simplesmente no entendia. Mas, para ser completamente honesto,
alm de rejeitado eu estava irritado por ter de me levantar quela hora miservel por
mais quatro dias.

Em tom condescendente pedi: - Por favor, no leve a mal, mas voc no acha
um pouco descabido ter que pedir permisso para tomar o caf da manh comigo?

No comeo eu provavelmente achei  ele respondeu.  Mas agora mudei
de idia. A obedincia, entre outras coisas, tambm tem feito maravilhas para
quebrar meu falso ego e meu orgulho. Essas duas caractersticas tm a capacidade de
interpor-se no caminho de nosso crescimento, se deixarmos.

Sim  eu balancei a cabea sem ter idia do que ele estava falando.



QUANDO O CARRILHO BATEU NOVE HORAS, a diretora j acenava
com a mo.

 Sim, Teresa - Simeo respondeu. - O que voc est querendo perguntar

#
nesta linda manh?

Ontem no jantar ns tivemos uma discusso animada sobre quem foi o
maior lder de nosso tempo. Muitos nomes foram sugeridos, mas parece que no
chegamos a um consenso sobre quem seria. Simeo, quem voc acredita ter sido o
maior lder de todos os tempos?

Jesus Cristo  foi a resposta imediata.

Olhei ao redor e vi que Greg levantava os olhos e um ou dois outros tambm
pareciam desconfortveis.

Teresa continuou: - Provavelmente voc acha isso porque  cristo. E natural
que pense que Jesus foi um bom lder.

 No apenas um bom lder, mas o maior lder de todos os tempos. Simeo
reenfatizou.  Cheguei a esta concluso por razes que muitos de vocs podem no
suspeitar, mas garanto-lhes que a maioria delas  muito pragmtica.

 Oh, por favor, essa no! - o sargento irrompeu. - No vim aqui para isso.
Eu vim aqui  no, eu fui mandado aqui  para aprender alguma coisa sobre
liderana.

Desculpe-me, Greg, mas pega leve!  rebati.

Simeo perguntou:  Voc gostou da definio de liderana que demos
juntos h dois dias, Greg?

Sim, de fato gostei. Eu mesmo contribu para ela.

Isso mesmo, voc ajudou, Greg. Concordamos que liderana era a
capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos
objetivos identificados como sendo para o bem comum. Est certo?

Est certo.

Bem, no conheo ningum, vivo ou morto, que possa chegar perto de
Jesus Cristo na personificao dessa definio. Vamos olhar os fatos. Hoje, mais de
dois bilhes de pessoas, um tero dos seres humanos deste planeta, se dizem
cristos. A segunda maior religio do mundo, o islamismo,  menos da metade
menor do que o cristianismo. Dois dos maiores dias santos deste pas, Natal e
Pscoa, so baseados em eventos da vida de Jesus, e nosso calendrio at conta os
anos a partir do nascimento dele, h dois mil anos. No me importa se voc 
budista, hindusta, ateu ou da "igreja da moda", ningum pode negar que Jesus
Cristo influenciou bilhes, hoje e ao longo da Histria. Ningum est prximo do
segundo lugar.

Entendo voc.

#
 E como voc descreveria o estilo de liderana da administrao de Jesus?
 a enfermeira perguntou.

O pregador de repente exclamou: Acabo de ter uma pequena revelao e
preciso falar. Se bem me lembro, Jesus simplesmente disse que para liderar voc
deve servir. Acho que voc poderia chamar isso de liderana a servio. Lembre-se,
Jesus no usava o estilo de poder simplesmente porque no tinha poder. O rei
Herodes, Pncio Pilatos, os romanos, toda aquela gente tinha poder. Mas Jesus
possua muita influncia, o que Simeo chama de autoridade, e  capaz de
influenciar pessoas at os dias de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forou ou
coagiu ningum a segui-lo.

.Simeo, eu preferia ouvir voc falar sobre seu prprio sucesso como lder  a
treinadora sugeriu.  Como  que voc descreveria seu estilo de liderana?

 Devo confessar que  um estilo copiado de Jesus, mas estou feliz por
compartilh-lo com voc. Eu o recebi de graa, por isso o darei de graa  ele disse
com um sorriso divertido.

Dirigiu-se ao quadro e de novo desenhou um tringulo de cabea para baixo,
dividido em cinco partes. Na parte de cima escreveu liderana, dizendo: - Como
estamos tratando de liderana, eu a colocarei no topo da pirmide. A pirmide de
cabea para baixo simboliza o modelo de liderana a servio. E, uma vez mais, como
definimos liderana, Greg?

MODELO DE LIDERANA



 Como uma habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem
comum. Sei isso de cor.

Obrigado, Greg. A liderana que se exerce a longo prazo, suportando o teste
do tempo deve ser construda sobre autoridade  Simeo anunciou, afastando-se do
quadro.

#
 Como eu disse no outro dia - ele continuou -, voc pode at aproveitar-se
do fato de ocupar um lugar de poder, mas assim estar comprometendo os
relacionamentos, o que dificultar o exerccio e a aceitao de sua influncia.
Algum lembra como definimos autoridade?

A enfermeira falou alto, sem mesmo consultar suas notas.  Voc disse que
era a capacidade de levar as pessoas a realizarem a sua vontade de bom grado, por
causa de sua influncia pessoal.

- Isso mesmo. Obrigado, Kim. Ento, como construir influncia sobre as
pessoas? Como conseguir que as pessoas realizem de bom grado o nosso desejo?
Como envolver as pessoas e fazer com que se comprometam com o que voc diz?
Sobre o que se constri a autoridade?

 Jesus disse que a influncia e a liderana so construdas sobre o servio -
respondeu o pregador. - Quando fizemos ontem o exerccio, descrevendo algum
que nos liderou com influncia e autoridade, a pessoa que escolhi foi minha primeira
chefe e mentora. Ela realmente se importava comigo e com o desenvolvimento de
minha carreira, talvez at mais do que com a dela.  como voc disse, Simeo. Ela
preencheu minhas necessidades mesmo antes de eu saber que eram necessidades. Ela
me serviu sem mesmo eu saber que isso estava acontecendo.

 Obrigado por essa contribuio, Lee, voc acertou. A autoridade sempre
se constri sobre servio e sacrifcio. De fato, tenho certeza de que cada um de vocs
refletir por um momento sobre a pessoa que elegeu no exerccio que fizemos sobre
a autoridade. Estou certo de que escolheram uma pessoa que de algum modo serviu
vocs e se sacrificou por vocs.

Imediatamente pensei em minha me.

 Mas realmente, Simeo, se voc no notou, este  um mundo de poder 
o sargento insistiu.  Voc pode nos dar alguns exemplos em que o servio, o
sacrifcio e a construo da influncia foram realmente eficientes para obter
resultados no mundo real?

 Bem, que tal a vida de Jesus?  o pregador aparteou.  Ele mudou o
mundo sem exercer poder, s influncia. De fato, recentemente fiz um sermo sobre
isso. Jesus disse uma vez: "Eu trarei todos os homens para mim se me levantar."Ele
estava de fato descrevendo seu sacrifcio de ser erguido numa cruz. E certamente
arrastou muitos como resultado de seu sacrifcio.

Acabe com a pregao - o sargento rebateu, com o rosto vermelho.  No
me fale de uma coisa que aconteceu h dois mil anos. Eu quero saber do mundo real.

#
 Vamos ver alguns exemplos deste sculo, ento  disse Simeo.  Voc
se lembra daquele homenzinho da ndia? Ele conseguiu que algumas coisas fossem
feitas usando autoridade e nenhum poder.

Gandhi - a professora lembrou. - Por falar em no ter poder, aquele grande
homem tinha menos de l,60m de altura e pesava cerca de cinqenta quilos! Gandhi
viveu em um pas oprimido, com cerca de um tero de bilho de pessoas, uma nao
escrava do Imprio Britnico. Gandhi declarou que obteria a independncia da
Inglaterra sem recorrer  violncia. A maioria das pessoas zombou, mas ele
conseguiu.

 Como ele fez isso?  o sargento perguntou.

Gandhi sabia que tinha que chamar a ateno do mundo para que as pessoas
pudessem comear a ver a injustia do que estava acontecendo na ndia. Ele disse a
seus seguidores que teriam que se sacrificar para servir  causa da liberdade, mas
atravs de seu sacrifcio comeariam a chamar a ateno de todas as partes do
mundo. Ele lhes disse que teriam que suportar dor e sofrimento nessa guerra no-
violenta de desobedincia civil, exatamente igual  dor e ao sofrimento de todas as
guerras. Mas estava convencido de que eles no podiam perder. Gandhi serviu
pessoalmente  causa e se sacrificou muito por ela. Foi preso e aoitado por seus
atos de desobedincia civil. Fez muitos jejuns rigorosos para chamar a ateno sobre
a situao da ndia. Serviu  causa e se sacrificou por ela, pela liberdade do pas, at
o mundo tomar conhecimento. Finalmente, em 1947, no apenas o Imprio Britnico
deu a independncia  ndia como recebeu Gandhi em Londres, com uma parada de
heri. Ele fez tudo sem recorrer a armas, violncia ou poder. Ele usou apenas
influncia.

 E no se esquea de Martin Luther King - a treinadora acrescentou.  Eu
fiz minha tese sobre ele na faculdade. Poucas pessoas sabem que King foi  ndia no
final dos anos 1950 para estudar os mtodos de Gandhi. O que ele aprendeu causou
grande impacto no Movimento dos Direitos Civis, no princpio dos anos 1960.

 Eu era uma garota no incio dos anos 1960 - observou a enfermeira - mas
sei que no Sul os negros tinham que sentar-se na parte de trs do nibus, em setores
especiais nos restaurantes, se  que o restaurante os receberia, beber em bebedouros
separados e suportar humilhaes ainda piores. Acho difcil acreditar que esse tipo
de discriminao de fato existiu.

O sargento disse vagarosamente:  E isso foi cem anos depois da Guerra
Civil! Imaginem aquela guerra, americanos matando americanos. Acreditem ou no,

#
perdemos mais americanos naquela guerra do que nas outras guerras juntas.

A enfermeira acrescentou: - E no entanto todo o poder, sangue e sofrimento
daquela guerra no mudaram a situao cem anos mais tarde. Se uma pessoa branca
entrasse num nibus e todos os assentos estivessem ocupados, uma pessoa negra
teria que ficar em p e ir para o fundo.

Chris continuou:  O Dr. King reconheceu que no tinha poder para fazer
nada a respeito disso. Mas, como Gandhi, acreditava que se sacrificando pela causa
ele poderia chamar a ateno da nao para as injustias que os negros suportavam.
Alguns, como Malcoim X e os Black Panthers, tentaram contrapor poder com poder.
A genialidade do Dr. King consistiu em afirmar que podia conquistar direitos civis
para os negros sem usar violncia. Muitos riram dele, tambm.

A diretora disse:  O caminho de King foi difcil. Ele sofreu incontveis
ameaas de morte, de violncia  sua famlia, passou tempo na priso por sua
desobedincia civil, e at sua casa e sua igreja foram bombardeadas.

E vejam o que o Dr. King e o Movimento dos Direitos Civis conseguiram
em poucos anos - a treinadora acrescentou.  O Dr. King foi o homem mais jovem
a ganhar o Prmio Nobel da Paz. Foi o Homem do Ano da revista Times  o
primeiro negro americano a receber essa distino. A legislao mais abrangente
sobre direitos civis jamais promulgada  o Decreto dos Direitos Civis de 1964 -
tornou-se lei e ainda hoje vigora. Entre outras muitas conquistas, um homem negro
foi indicado para a Suprema Corte do pas.

A enfermeira acrescentou:  E os negros no tiveram que sentar-se no fundo
do nibus ou beber em bebedouros separados, e puderam sentar-se no balco dos
restaurantes.  impressionante o que King conseguiu sem recorrer ao poder.

Depois de alguns momentos de silncio, o pregador suavemente observou: -
Acabo de lembrar uma coisa. Johnny Carson, o famoso entrevistador da TV, uma
vez comentou que havia somente uma pessoa sobre a qual ele jamais poderia contar
uma piada. Essa pessoa era Madre Teresa de Calcut, e era impossvel fazer uma
piada a respeito dela. Agora, diga-me, por que era impossvel?

A treinadora respondeu: - Estou certa de que  por causa da enorme
influncia que ela teve sobre este pas e sobre todo o mundo.

 E como voc supe que ela obteve toda essa autoridade?  o pregador
continuou.

 Aquela mulher serviu  a enfermeira respondeu simplesmente.

Senti vontade de falar:  E pense no afeto que os filhos freqentemente tm

#
por suas mes. As mes, em sua maioria, so intocveis. Insulte a me de algum e
voc ver o que quero dizer. Eu faria qualquer coisa por minha me quando ela
estava viva. Quando reflito sobre isso agora, percebo que esta minha dedicao 
fruto da influncia que ela exerceu s pelo fato de ter cuidado de mim. Minha me
serviu.

AT MESMO ANTES DE A CAMPAINHA soar para a sesso da tarde, o
sargento insistiu de novo. - Compreendo como a influncia, a autoridade, 
construda a partir do servio e talvez do sacrifcio pelos outros. Mas como isso se
traduz no mundo do trabalho, ou mesmo em minha casa? O que devo fazer? Jejuar
todos os dias, procurar leprosos em meu bairro, fazer um protesto na prefeitura?
Desculpe, mas no vejo com essa coisa se aplica ao mundo real.

 Obrigado por admitir sua dificuldade, Greg  Simeo respondeu.  Se
voc est sentindo dificuldade em entender, estou certo de que os outros tambm
esto. Antes do almoo, ns discutimos alguns exemplos histricos de autoridade
para ilustrar a questo. Mas no  preciso ser personagem histrico para construir
autoridade. Ns a construmos sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos
por eles. Lembre-se, o papel da liderana  servir, isto , identificar e satisfazer as
necessidades legtimas. Nesse processo de satisfazer necessidades a quem servimos.

 Voc est certo, Simeo - a diretora concordou -, para mim faz mesmo
sentido que a autoridade seja construda sobre servio e sacrifcio.  a lei da
colheita, que todos os fazendeiros conhecem. Voc colhe o que planta. Voc me
serve, eu servirei voc. Voc se arrisca por mim, eu me arrisco por voc. Pensem
nisso: quando algum nos faz um favor, ns no nos sentimos naturalmente
devedores?

Simeo caminhou para o quadro dizendo: - Isso ajuda a entender, Greg?

 Vamos continuar para ver como tudo isso se encaixa - foi a resposta
azeda.

Simeo apontou para o quadro.

 Em suma, dissemos que a liderana que vai perdurar deve ser baseada na
influncia e na autoridade. A autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e
sacrificar-se por eles. O servio que prestamos tem origem na identificao e
satisfao das necessidades legtimas. Portanto, sobre o que vocs acham que se
constroem servio e sacrifcio?

#
MODELO DE LIDERANA





 Um bocado de esforo  foi a contribuio do pregador.

 Exatamente - Simeo sorriu -, mas eu gostaria de usar a palavra amor, se
todos estiverem de acordo.

Achei que o sargento ia ter um infarto  meno do amor, mas ele ficou
quieto.

Achei que podia fazer uma pergunta. - Desculpe, Simeo, mas por que voc
traz a palavra amor para a equao?

 Sim  acrescentou a treinadora -, o que o amor tem a ver com isso?

Simeo no desistiu.  A razo pela qual freqentemente nos sentimos
desconfortveis a respeito desta palavra, principalmente em ambientes de negcios,
 porque quando se fala em "amor" pensamos logo no sentimento. Amanh
falaremos muito mais sobre essa importante palavra. Mas, por ora, basta dizer que
quando uso a palavra amor eu me refiro a um comportamento e no a um
sentimento.

A diretora disse: - Ento, talvez o que voc esteja dizendo  que "o amor  o
que o amor faz"?

 Lindamente colocado, Teresa - Simeo agradeceu. - Se voc permite, vou
usar essa frase mais tarde. O amor  isso a.  exatamente o que quero dizer.

 E sobre o que se constri o amor? - o sargento grunhiu.  Mal posso esperar
para saber. Simeo voltou ao quadro e escreveu uma palavra simples.





VONTADE



 O amor  sempre fundamentado na vontade. E posso definir esta palavra
vontade com uma frmula que aprendi com KenBlanchard, o autor daquele pequeno
clssico, O Gerente Minuto. Eis a primeira metade da frmula, voc est pronto?

#
 No consigo nem respirar - o sargento bufou.

Simeo caminhou em direo ao quadro e escreveu:



INTENES - AES = NADA

 Intenes menos aes  igual a nada. Todas as boas intenes do mundo
no significam coisa alguma se no forem acompanhadas por nossas aes - Simeo
explicou.

O pregador observou: - Muitas vezes digo aos meus paroquianos que a estrada
para o inferno  pavimentada de boas intenes.

Felizmente, o sargento deixou esse comentrio passar.

Simeo continuou: - Durante toda a minha vida profissional ouvi as pessoas
dizerem como seus empregados eram sua mais valiosa fortuna. No entanto, as aes
dessas pessoas no correspondiam ao que elas diziam, pois se limitavam a fazer com
que as tarefas fossem cumpridas. O relacionamento com as pessoas que cumpriam
essas tarefas ficava em segundo plano.

 Simeo, tenho pensado - a treinadora comeou - que estamos aqui, no alto
da montanha hoje, rodeados de beleza, muito prximos uns dos outros. Estamos
falando de teoria aqui na montanha, mas logo estaremos de volta ao vale onde as
coisas no so to boas nem bonitas. Aplicar esses princpios l embaixo no ser
fcil.

 Exatamente, Chris - Simeo afirmou. - A verdadeira liderana  difcil e requer
muito esforo. Tenho certeza de que todos vocs concordam que nossas intenes pouco
significam se no forem acompanhadas de nossas aes. Eis por que vontade est no
vrtice do tringulo. Esta  a segunda metade da frmula.

INTENES + AES = VONTADE

Simeo continuou: - Intenes mais aes  igual a vontade. S quando
nossas aes estiverem de acordo com nossas intenes  que nos tornaremos
pessoas harmoniosas e lderes coerentes. Eis, portanto, o modelo para liderar com
autoridade.

Depois de um minuto ou dois, a enfermeira quebrou o silncio.

 Deixe-me ver se consigo resumir o que aprendi, Simeo. A liderana
comea com a vontade, que  nossa nica capacidade como seres humanos para
sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nosso comportamento. 
preciso ter vontade para escolhermos amar, isto , sentir as reais necessidades, e no
os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos

#
nos dispor a servir e at mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos
plos outros, exercemos autoridade ou influncia, a "lei da colheita de que Teresa
falou. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de
sermos chamados de lderes.

MODELO DE LIDERANA



Eu estava em profunda admirao por aquela mulher brilhante.

 Obrigado, Kim  disse Simeo.  Eu no seria capaz de dizer isso melhor.
Quem, pois,  o maior lder? Aquele que serviu mais. Outro paradoxo interessante.

 Parece que a liderana se reduz a uma definio de quatro palavras - comentou a
diretora excitada. - "Identificar e satisfazer necessidades".

At o sargento balanava a cabea afirmativamente quando terminamos o trabalho
naquela tarde.

#
CAPTULO QUATRO



O VERBO

No tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, mas como lder
devo am-los. O amor  lealdade, o amor  trabalho de equipe, o amor respeita a
dignidade e a individualidade. Esta  a fora de qualquer organizao.  VINCE
LOMBARDI



ERAM QUATRO HORAS de uma manh de quarta-feira e eu estava
totalmente desperto na cama, olhando para o teto. Embora estivssemos na metade
da semana, parecia que o tempo no passara e que eu acabara de chegar. Na mesma
proporo em que o sargento me irritava, eu estava especialmente impressionado
com o nvel de meus companheiros de retiro e achava as palestras fascinantes, a
regio bonita e a comida excelente.

Acima de tudo, estava intrigado com Simeo. Ele era mestre em facilitar as
discusses em grupo e extrair pensamentos interessantes de cada participante. Os
princpios que discutamos, apesar de bastante simples e s vezes quase bvios, eram
profundos a ponto de me manterem acordado  noite.

Sempre que eu falava com Simeo, ele parecia prestar ateno a cada
palavra, o que me fazia sentir valorizado e importante. Era mestre em avaliar
situaes, analis-las rapidamente e chegar ao mago da questo. Quando desafiado,
nunca ficava na defensiva, e eu estava convencido de que ele era o ser humano mais
seguro que eu jamais conhecera. Eu me sentia grato por ele no me impor sua
religio ou outras crenas, mas nem nesse aspecto Simeo era passivo. Ele expunha
claramente sua posio a respeito das coisas. Sua natureza era gentil e apaziguadora,
ele tinha um sorriso permanente e um brilho nos olhos que transmitia uma
verdadeira alegria de viver.

Mas o que eu iria aprender com Simeo? Meu sonho recorrente continuava a
me perturbar: "Encontre Simeo e oua-o!" Haveria alguma razo ou propsito
maior para eu estar ali, como Rachel e Simeo acreditavam? Ento, qual seria ela?

Como a semana iria acabar em breve, prometi a mim mesmo empenhar-me
ao mximo para descobrir.

SIMEO ESTAVA SENTADO sozinho na capela quando eu cheguei, dez
minutos antes naquela manh de quarta-feira. Seus olhos estavam fechados e ele

#
parecia meditar, por isso sentei-me numa cadeira ao seu lado, silenciosamente.
Mesmo sentado em silncio ao lado desse homem, eu no sentia qualquer
constrangimento.

Vrios minutos se passaram at que ele se virasse para mim e perguntasse: -
O que voc tem aprendido aqui, John?

Buscando algo para dizer, a primeira coisa que me ocorreu foi:  Fiquei
fascinado por seu modelo de liderana, ontem. Faz perfeito sentido para mim.

 As idias e o modelo no so meus - Simeo me corrigiu. - Tomei
emprestados de Jesus.

 Sim, Jesus  eu disse me mexendo na cadeira.  Acho que voc sabe,
Simeo, que eu no sou uma pessoa muito religiosa.

  claro que voc  - ele disse gentilmente, como se no houvesse dvida a
respeito disso.

 Voc mal me conhece, Simeo. Como pode afirmar isso?

 Porque todo mundo tem uma religio, John. Todos ns temos alguma
espcie de crena a respeito da origem, natureza e finalidade do universo. Nossa
religio  simplesmente nosso mapa, nosso paradigma, as crenas com que
respondemos s difceis questes existenciais. So perguntas assim: como o universo
foi criado? O universo  um lugar seguro ou hostil? Por que estou aqui? O universo
foi feito ao acaso ou h uma finalidade maior? H algo depois da morte? Todos ns
pensamos nessas coisas, claro que alguns mais do que outros. At os ateus so
pessoas religiosas, porque eles tambm tm respostas para essas perguntas.

 Provavelmente eu no passo muito tempo pensando em coisas espirituais.
Sempre fui  igreja luterana local, assim como meus pais, acreditando ser a coisa
certa a fazer.

 Lembre-se do que dissemos em sala de aula, John. Tudo na vida 
relacional, tanto verticalmente para Deus quanto horizontalmente para o prximo.
Cada um de ns tem que fazer escolhas a respeito desses relacionamentos. Para
crescer e amadurecer, os relacionamentos tm que ser cuidadosamente
desenvolvidos e alimentados. Cada um de ns deve fazer suas escolhas a respeito do
que acredita e do que essas crenas representam em nossa vida. Algum uma vez
disse que cada pessoa tem que fazer suas prprias crenas, assim como cada um tem
que fazer a prpria morte.

 Mas, Simeo, como se espera que saibamos em que acreditar? Como
saber o que  a verdade? H tantas religies e crenas para escolher.

 Se voc realmente est perguntando e buscando a verdade, John, acredito
que encontrar o que procura.

AO FINAL DAS NOVE BADALADAS, Simeo estava pronto para iniciar. -
Como avisei ontem, nosso tpico hoje  amor. Sei que talvez seja um pouco

#
desconfortvel para alguns de vocs.

Olhei para o sargento, esperando testemunhar uma exploso, mas ele no
chegou a fazer fumaa. Depois de alguns momentos de silncio, Simeo continuou:
 Chris perguntou ontem: "O que o amor tem a ver com isso?" Pois eu quero lhes
dizer com muita nfase que para compreender liderana, autoridade, servio e
sacrifcio  importante conhecer esta palavra importante. Comecei a entender o
significado real do amor h muitos anos, ainda na faculdade. Eu estudava filosofia
naquela poca, e alguns de vocs podem se surpreender, mas eu era um verdadeiro
ateu.

No  possvel - Greg gritou. - O Senhor Frade Renascido em pessoa, um
descrente? Como pode ser isso, irmo?

Rindo, Simeo respondeu: - Porque, Greg, eu tinha estudado todas as
religies e nenhuma me parecia plausvel. O cristianismo, por exemplo. Eu
realmente tentava entender o que Jesus queria dizer, mas ele continuava voltando 
palavra amor. Disse para "amar seu prximo", o que eu imaginava ser possvel
contanto que tivesse bons vizinhos. Mas, para piorar as coisas, Jesus insistia em que
amssemos "nossos inimigos". Para mim aquilo era pior do que absurdo. Amar
Adolf Hitler? Amar a Gestapo? Amar um assassino? Como ele podia ordenar que as
pessoas fabricassem uma emoo como o amor? Principalmente com relao a
pessoas nada amveis? Para usar suas palavras, Greg, "comigo no!".

 Agora voc est pregando, querido! - o sargento sorriu.

 Ento surgiu uma crise em meus paradigmas a respeito da vida e do amor.
Uma noite, vrios colegas e eu nos reunimos para tomar umas cervejas na taberna
local. Um dos professores de lnguas veio juntar-se a ns e logo a conversa mudou
para as grandes religies do mundo, at chegar ao cristianismo. Eu disse algo
parecido com: "Sim, amar nossos inimigos. Que piada! Ento tenho que amar um
estuprador!" O professor de lnguas me interrompeu dizendo que eu estava
interpretando mal as palavras de Jesus. Ele explicou que, ao pensar em amor, eu
estava confundindo sentimento com ao. Voc sabe, a partir do momento em que
tenho sentimentos positivos a respeito de alguma coisa ou algum, posso dizer que
os amo. Geralmente associamos amor com bons sentimentos.

  verdade, Simeo - a diretora concordou. - De fato, ontem  noite fui 
biblioteca e procurei amor no dicionrio. Havia trs definies e eu as escrevi todas:
nmero um, forte afeio; nmero dois, ligao calorosa; nmero trs, atrao
baseada em sentimentos sexuais.

 Voc v o que eu quero dizer, Teresa? O amor  definido um tanto
mesquinhamente, e a maioria das definies envolve sentimentos positivos. O
professor de lnguas me explicou que muito do Novo Testamento foi originalmente
escrito em grego, e os gregos usavam vrias palavras diferentes para descrever o
multifacetado fenmeno do amor. Se bem me lembro, uma dessas palavras era eros,

#
da qual se deriva a palavra ertico, e significa sentimentos baseados em atrao
sexual e desejo ardente. Outra palavra grega para amor, storg,  afeio,
especialmente com a famlia e entre os seus membros. Nem eros nem storg
aparecem nas escrituras do Novo Testamento. Outra palavra grega para amor era
philos, ou fraternidade, amor recproco. Uma espcie de amor condicional, do tipo
"voc me faz o bem e eu fao o bem a voc" Finalmente, os gregos usavam o
substantivo gape e o verbo correspondente agapa para descrever um amor
incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca.
E o amor da escolha deliberada. Quando Jesus fala de amor no Novo Testamento,
usa a palavra gape, um amor traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o
sentimento do amor.

 Pensando nisso agora - a enfermeira acrescentou -, parece bobagem tentar
mandar algum ter um sentimento ou emoo por algum. Neste sentido,
aparentemente Jesus Cristo no queria dizer que ns devemos fazer de conta que as
pessoas ruins no so ruins, ou nos sentir bem a respeito de pessoas que agem
indignamente. O que ele queria dizer era que devemos nos comportar bem em
relao a elas. Eu nunca tinha pensado nisso dessa maneira.

A treinadora aparteou:  Claro! Os sentimentos de amor talvez possam ser a
linguagem do amor ou a expresso do amor, mas esses sentimentos no so o que o
amor . Como Teresa disse ontem, "o amor  o que o amor faz".

 Falando nisso - acrescentei -, eu percebo claramente que h ocasies em
que minha mulher no gosta muito de mim. Mas ela permanece ao meu lado, de
qualquer modo. Ela pode no gostar de mim, mas continua a me amar e manifesta
isso por suas aes e envolvimento.

 Sim  o sargento acrescentou surpreendentemente.  Ouvi sujeitos me
falarem muitas e muitas vezes o quanto amam suas esposas. Eles falam isso sentados
nos bares, caando mulheres. Ou pais que se derretem de amor plos filhos mas no
conseguem separar quinze minutos do dia para ficar com eles. E alguns dos
companheiros Exrcito, que fazem grandes declaraes de amor s garotas quando o
que querem  ir para a cama com elas. Portanto, dizer e fazer no so a mesma coisa,
no ?

 Voc pegou a idia - disse Simeo sorrindo. - Nem sempre posso
controlar o que sinto a respeito de outra pessoa, mas posso controlar como me
comporto em relao a outras pessoas. Os sentimentos variam, dependendo do que
aconteceu na vspera! Meu vizinho talvez seja difcil e eu posso no gostar muito
dele, mas posso me comportar amorosamente. Posso ser paciente com ele, honesto e
respeitoso, embora ele opte por comportar-se mal.

 Acho que estou me confundindo, irmo Simeo - o pregador interferiu. 
Eu sempre acreditei, ao menos esse tem sido meu paradigma, que, quando Jesus
disse para "amar seu prximo", ele estava pedindo para que tivssemos afeto por ele.

#
 Este  o Jesus que vocs pregadores inventaram para anestesiar as pessoas
 zombou o sargento.  Como  que voc pode ordenar a algum que tenha
sentimentos positivos por algum? Bom comportamento ainda d, mas sentimentos
positivos por idiotas  uma grande besteira!

 Por que voc tem sempre que ser to rude com as pessoas?  eu
praticamente gritei.

AUTORIDADE E LIDERANA AMOR AGAP

Honesto, confivel Pacincia

Bom modelo Bondade

Cuidadoso Humildade

Comprometido Respeito

Bom ouvinte Generosidade

Mantm as pessoas responsveis Perdo

Trata as pessoas com respeito Honestidade

Incentiva as pessoas Compromisso

Atitude positiva, entusistica

Gosta das pessoas



 S estou dizendo como as coisas so, grande homem.

 E, geralmente,  custa de algum - retruquei, esperando uma reao, mas Greg
apenas me encarou.

Simeo caminhou em direo ao quadro e escreveu:



AMOR E LIDERANA

 O Novo Testamento nos d uma linda definio de amor agap, que
ilustra o que estamos dizendo. Essa passagem era uma das favoritas de Abraham
Lincoln, Thomas Jeferson e Roosevelt.  sempre lida nos casamentos cristos.
Algum sabe a que me refiro?

- Ah, sim - respondeu a treinadora. -  a epstola aos Corntios, que fala das
caractersticas do amor, no ?

- Essa mesma, Chris  Simeo confirmou.  E o captulo treze. Diz, em
essncia, que o amor  paciente, bom, no se gaba nem  arrogante, no se comporta
inconvenientemente, no quer tudo s para si, no condena por causa de um erro
cometido, no se regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as
coisas, agenta tudo. O amor nunca falha. Esta lista de qualidades lhes parece
familiar?

#
Eu observei:  Parece muito com a lista das qualidades de liderana que
apresentamos no ltimo domingo, no ?

 Muito parecida, no , John? - Simeo respondeu sorrindo. 
Parafraseando a passagem dos pontos-chave, o amor : pacincia, bondade,
humildade, respeito, generosidade, perdo, honestidade, confiana. - Ele escreveu
cada palavra no quadro. - Em que lugar da lista vocs vem um sentimento?

 Todos me parecem comportamentos  respondeu a treinadora.


 Vocs concordam que a linda definio de amor agap, escrita h cerca de
dois mil anos, tambm  uma bonita definio de liderana, hoje?

 Amor agap e liderana so sinnimos. Interessante, muito interessante -
o pregador pensou consigo mesmo em voz alta. - Sabe, na velha verso do Novo
Testamento, agap foi traduzido como caridade. Caridade e servio talvez definam
melhor agap do que a definio de amor que se encontra nos dicionrios.

Simeo voltou ao quadro e escreveu nossa lista de qualidades de carter do
domingo anterior, junto s palavras-chave.

Simeo continuou: - Depois do intervalo, eu gostaria de pedir a Teresa que
trouxesse o dicionrio da biblioteca para podermos definir melhor esses
comportamentos. Acho que os resultados iro surpreender alguns de vocs. Esto de
acordo?

- Temos escolha? - o sargento perguntou.

- Ns sempre temos escolha, Greg  respondeu Simeo com firmeza.

A DIRETORA ESTAVA COM O DICIONRIO aberto no colo, pronta para
iniciar.  Simeo, procurei a primeira palavra, pacincia, e ela  definida como
"mostrar autocontrole em face da adversidade".

Simeo escreveu a definio.

Pacincia - mostrar autocontrole

 Deus, conceda-me pacincia! - disse Simeo com um sorriso. - Ser que a
pacincia, isto , mostrar autocontrole,  uma importante qualidade de carter para
um lder?

A treinadora falou primeiro: - O lder deve ser exemplo de bom
comportamento para os jogadores, as crianas, os empregados, ou quem quer que
esteja liderando. Se o lder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o
time tambm perder o controle e tender a agir de forma irresponsvel.

Tambm  importante - a enfermeira acrescentou - que voc crie um ambiente
seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de
forma grosseira, aos berros. Se voc bater num beb que est aprendendo a andar cada vez

#
que ele cair, o beb ficar inibido e evitar caminhar para no se arriscar a levar outra
surra, no ? Provavelmente ele ir sentir que  mais seguro engatinhar, com a cabea
baixa, sem se arriscar. Exatamente como alguns empregados amedrontados que conheo.

 Ah, saquei  o sargento sorriu maliciosamente. - Se minhas tropas fizerem
tudo errado, eu devo falar com muito jeito, sem ficar zangado. Sem dvida vou obter
muito sucesso agindo assim...

 Eu acho que no  disso que estamos ralando, Greg  a diretora retrucou. 
O lder tem o dever de fazer com que as pessoas se responsabilizem por suas tarefas,
apontando suas deficincias. No entanto, h vrias maneiras de fazer isso, sem ferir a
dignidade dos outros.

Eu me surpreendi dando uma opinio:  Em nossa organizao, lidamos com
voluntrios, que so pessoas adultas. No so escravos, nem animais que devemos
aoitar. Nosso trabalho como lderes  mostrar-lhes a distncia entre seu
desempenho e o desempenho esperado pela empresa. Isto pode e deve ser feito de
forma calma, respeitosa e firme. No precisa ser uma bronca.

O pregador apropriou-se de meus comentrios, dizendo: "Disciplina vem da
mesma raiz de discpulo, que significa ensinar ou treinar. O objetivo de qualquer
ao disciplinar deve ser corrigir ou mudar o comportamento, treinar a pessoa, e no
punir a pessoa. E a disciplina pode ser progressiva: primeira advertncia, segunda
advertncia, aviso final e, por ltimo, "voc no pode mais fazer parte deste time".

 Vamos continuar - sugeriu a treinadora. - Como o dicionrio define a
palavra bondade, Teresa?



Bondade - dar ateno, apreciao, incentivo

Simeo explicou:  Como a pacincia e todos os traos de carter que discutimos,
a bondade fala a respeito da forma como agimos, e no como nos sentimos. Vamos
considerar a palavra ateno, para comear. Por que a capacidade de dar ateno aos
outros seria uma importante qualidade de carter para um lder?

 Por causa do que aprendemos com o efeito Hawthorne - eu me surpreendi
respondendo.

 E o que  o efeito Hawthorne, Johnny, velho companheiro? - o sargento me
provocou.

 Se eu me lembro bem, Greg, h muitos anos um pesquisador de Harvard,
chamado Mayo,queria demonstrar numa fbrica da Western Electric, em Hawthorne,
New Jersey, que havia uma relao direta e positiva entre a melhoria da higiene do
trabalhador e sua produtividade. Uma das experincias consistiu simplesmente em
aumentar as luzes da fbrica. Constataram que a produtividade dos trabalhadores
aumentou. Quando estavam se preparando para continuar a estudar outra faceta da
higiene do trabalhador, inadvertidamente os pesquisadores diminuram as luzes para

#
no misturar as variveis. Adivinhe o que aconteceu com a produtividade do
trabalhador?

 Diminuiu,  claro  respondeu o sargento parecendo chateado.


 No, Greg, a produtividade dos trabalhadores continuou aumentando! Portanto,
o aumento da produtividade no foi causado pelas lmpadas mais fortes e mais
fracas, mas por algum estar prestando ateno s pessoas. Isso ficou conhecido
como o efeito Hawthorne.

 Obrigada por compartilhar isso comigo, John  Simeo agradeceu. - Eu tinha
esquecido essa histria. Prestar ateno s pessoas foi o que importou. E eu acabei
acreditando que, de longe, a maior maneira que temos de prestar ateno s pessoas
 ouvindo-as ativamente.

 O que exatamente quer dizer ouvir ativamente, Simeo?  a enfermeira
perguntou.

 Muitas pessoas acham erradamente que ouvir  um processo passivo que
consiste em ficar em silncio enquanto outra pessoa fala. Podemos at nos
considerar bons ouvintes, mas o que fazemos na maior parte das vezes  ouvir
seletivamente, fazendo julgamentos sobre o que est sendo dito e pensando em
maneiras de terminar a conversa ou direcion-la de modo mais prazeroso para ns.

A diretora acrescentou: - Algum disse certa vez que, se no soubssemos que a
seguir seria nossa vez de falar, ningum ouviria!

Simeo balanou a cabea com um sorriso.  Podemos pensar quatro vezes mais
rpido do que falamos. Por isso h muito rudo interno - conversao interna -
acontecendo em nossa cabea enquanto ouvimos.

Tenho que admitir que enquanto Simeo dizia essas palavras minha mente
estava l em casa pensando no que Rachel estaria fazendo naquele momento.

 A tarefa de ouvir ativamente acontece em sua cabea  ele continuou. - O
ouvir ativo requer esforo consciente e disciplinado para silenciar toda a
conversao interna enquanto ouvimos outro ser humano. Isso exige sacrifcio, uma
doao de ns mesmos para bloquear o mais possvel o rudo interno e de fato entrar
no mundo da outra pessoa - mesmo que por poucos minutos. O ouvinte ativo tenta
ver as coisas como quem fala as v e sentir as coisas como quem fala as sente. Essa
identificao com quem fala se chama empatia e requer muito esforo.

A enfermeira acrescentou: - No centro neonatal, definimos empatia como
presena total junto  paciente. Presena total no  apenas fsica, mas mental e
emocional tambm. No  fcil, principalmente quando h tantas solicitaes
externas puxando por voc. E sinal de respeito estar totalmente presente com algum
que est dando  luz, ouvindo e adivinhando suas necessidades. Nos primeiros
tempos como enfermeira de maternidade, muitas vezes eu estava l fisicamente, mas
psicologicamente a quilmetros de distncia. Quando estamos totalmente presentes,
acho que os pacientes dos mais diversos nveis sentem a diferena e agradecem pelo

#
esforo.

A diretora balanou a cabea concordando:  H quatro maneiras essenciais
de nos comunicarmos com os outros - ler, escrever, falar e ouvir. As estatsticas
mostram que na comunicao uma pessoa gasta em mdia sessenta e cinco por cento
do tempo ouvindo, vinte por cento falando, nove por cento lendo e seis por cento
escrevendo. No entanto, nossas escolas ensinam bastante bem a ler e escrever, e
talvez at ofeream uma ou duas lnguas eletivas, mas no fazem nenhum esforo
para ensinar a prtica de ouvir. E esta  a habilidade que as crianas precisaro usar
mais.

 Interessante, Teresa. Obrigado. - Simeo continuou: - E quais so as
mensagens conscientes e inconscientes que enviamos s pessoas quando nos
doamos e as ouvimos atentamente?

A enfermeira respondeu:  O fato de desejarmos colocar de lado todas as
distraes, at as distraes mentais, envia uma mensagem poderosa  pessoa que
est falando de que voc realmente se importa com ela. Que essa pessoa 
importante para voc.  verdade, Simeo, ouvir  provavelmente nossa grande
oportunidade de dar ateno aos outros diariamente, dizendo-lhes o quanto os
valorizamos.

A diretora acrescentou:  No incio de minha carreira, eu acreditava que
meu trabalho era resolver todos os problemas de professores e alunos sempre que
surgissem. Ao longo dos anos, aprendi que ouvir e compartilhar o problema da outra
pessoa alivia sua carga. H um efeito catrtico em fazer-se ouvir atentamente por
outra pessoa e poder expressar-lhe nossos sentimentos. Na parede de minha sala na
escola tenho uma citao de um velho fara egpcio chamado Ptahhotep, que diz:
"Aqueles que precisam ouvir os apelos e gritos de seu povo devem faz-lo com
pacincia. Porque as pessoas querem muito mais ateno para o que dizem do que
para o atendimento de suas reivindicaes".

Simeo sorriu, aprovando:  Prestar ateno s pessoas  uma necessidade
humana legtima, que no devemos negligenciar como lderes. Lembrem-se, o papel
do lder  identificar e satisfazer necessidades legtimas. Ainda me lembro do que
minha me me disse h cinqenta anos, no dia em que me casei com minha linda
mulher, Rita, Deus tenha sua alma. Ela me disse que nunca ignorasse uma mulher.
Desconhecer este conselho na minha relao com Rita me ps em maus lenis mais
de uma vez! Uma das principais tarefas do amor  prestar ateno s pessoas.

 Pensando nisso  eu disse , quando houve o movimento sindical na
fbrica, me falaram muitas vezes que os empregados se sentiam como se os
tivssemos esquecido, que j no prestvamos ateno neles como fazamos anos
antes.

 Obrigado a todos por seus comentrios - respondeu Simeo. - Voltando 
nossa definio de bondade, Teresa leu para ns que bondade era dar ateno,

#
apreciao e incentivo aos outros. Voc acredita que as pessoas tm necessidade de
apreciao e incentivo, ou isso  apenas uma vontade?

O sargento rebateu: - Eu no preciso dessa apreciao. Diga-me qual  o
trabalho a ser executado e ele ser feito.  assim que eu lidero minha tropas, porque
foi para isso que os homens se alistaram e  para isso que esto sendo pagos. Por que
cargas-d'gua devo fazer todas essas coisas mornas e macias?

O pregador respondeu primeiro: - William James, provavelmente um dos
grandes filsofos que este pas j produziu, uma vez disse que no centro da
personalidade humana est a necessidade de ser apreciado. Acho que todos os que
disserem que no tm necessidade de serem apreciados estaro mentindo a respeito
de outras coisas tambm.

 Vai com calma, pregador  o sargento avisou.

A enfermeira o interpelou:  Greg, eu sempre admirei os militares por causa
das medalhas e comendas que davam como demonstrao pblica de sua apreciao
pelo servio e realizaes.

 Um general sbio uma vez disse - a diretora acrescentou  que o homem
nunca vender sua vida a voc, mas a dar de graa por um pedao de fita colorida.

Eu tambm falei:  Imaginem se eu dissesse  minha mulher: "Querida, eu
disse que amava voc quando nos casamos. Se deixar de am-la, no se preocupe.
Voltarei para casa uma vez por semana trazendo um cheque" Que tipo de
relacionamento seria esse?

Para minha surpresa, o sargento balanou a cabea a cada um dos
comentrios, sem contestar.

A enfermeira disse outra vez:  Uma das mentoras de minha vida foi minha
primeira enfermeira instrutora em trabalho de parto, h quase vinte anos. Uma vez
ela me contou que gostava de imaginar cada funcionria usando aquele tipo de
anncio sanduche. Na parte da frente, o anncio diria "Aprecie-me", e na de trs,
"Faa-me Sentir Importante". Aquela mulher tinha grande autoridade com as
pessoas. Eu s no sabia, naquele tempo, que o nome era autoridade.

A professora continuou.  Podemos manifestar bondade, uma das
qualidades do amor, independentemente dos nossos sentimentos por algum. Como
j dissemos, amor no  como nos sentimos a respeito dos outros, mas como nos
comportamos com os outros. Deixe-me ler o que George Washington Carver disse
sobre a bondade: "Seja bom com os outros. A distncia que voc caminha na vida
vai depender da sua ternura com os jovens, da sua compaixo com os idosos, sua
compreenso com aqueles que lutam, da sua tolerncia com os fracos e os fortes.
Porque algum dia na vida voc poder ser um deles."

A treinadora disse: - Tambm acho importante elogiar as pessoas. Valorize
as coisas boas que elas fazem em vez de ser como o "gerente-gaivota", que vive
procurando pegar os erros das pessoas.

#
 Sabe o velho ditado: "Achamos o que buscamos?"  foi a vez do
pregador.   verdade. Os psiclogos chamam isso de "percepo seletiva". Por
exemplo, minha mulher e eu comeamos a procurar uma minivan, e nos
interessamos por uma determinada marca. Antes de procurar uma van desta marca
para comprar, eu nunca prestara ateno nelas, nas estradas. Mas, a partir do
momento em que me interessei, comecei a v-las por todo lado! Acho que o mesmo
acontece com o lder. Quando comea a procurar o bem nos outros, ficando atento
para o que as pessoas fazem bem, de repente voc comea a ver coisas que nunca
tinha visto antes.

A professora acrescentou: - Receber elogio  uma legtima necessidade
humana, essencial nos relacionamentos saudveis. Entretanto, h duas coisas
importantes a considerar. Uma  que o elogio deve ser sincero. Dois, deve ser
especfico. Entrar num departamento da empresa dizendo "todo mundo fez um
grande trabalho" ser insuficiente e pode at causar ressentimento, porque talvez
nem todos tenham feito um grande trabalho.  importante ser sincero, especfico, e
dizer: "Joe, parabns por ter produzido duzentas e cinqenta peas ontem  noite.
Grande realizao!" E ns sabemos como  importante reforar um comportamento
especfico, porque o que  reforado  repetido.

 Vamos ver a terceira palavra em nossa definio de amor.  humildade - a diretora
falou, folheando o dicionrio.


Humildade - ser autntico, sem pretenso, orgulho ou arrogncia

A diretora perguntou: - Qual  a importncia da humildade para um lder,
Simeo? Quase todos os lderes que conheo so muito egostas e pretensiosos.

O sargento retrucou: - O lder tem que ser um chefe forte, capaz de dar um
chute no traseiro quando necessrio. Desculpe, mas no compro essa idia.

O pregador interveio:  A Tor, que  o primeiro dos cinco livros do Velho
Testamento, afirma no Livro dos Nmeros que o homem mais humilde que jamais
viveu foi Moiss. Lembre-se quem foi Moiss. Foi quem atirou as tbuas com os
Dez Mandamentos montanha abaixo num acesso de raiva, quem matou um egpcio
que matara um companheiro hebreu, foi aquele que estava constantemente
discutindo e brigando com Deus. Ele lhe parece um tipo de homem tmido, digno de
pena, Greg?

 Qual  a sua, pregador? - Greg respondeu sarcasticamente.

A treinadora interferiu suavemente:  Acho que o que queremos de nossos
lderes  autenticidade, a habilidade de serem verdadeiros com as pessoas  ns no
queremos lderes inchados de orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato
interpor-se no caminho e criar barreiras entre os lderes e seus liderados. Os lderes
arrogantes que acham que sabem tudo so um estrago para muitas pessoas. Essa




#
arrogncia tambm  uma pretenso desonesta, porque ningum sabe tudo ou tem
tudo. Humildade para mim  pensar menos a respeito de si mesmo.

 Precisamos uns dos outros - a enfermeira disse tranqilamente.  Os
arrogantes e orgulhosos fingem que no precisam. O individualismo que predomina
em nosso pas  mentiroso e cria a iluso de que no somos e no devemos ser
dependentes de outras pessoas. Que piada! Um par de mos me tirou do tero de
minha me ao nascer, outro trocou minhas fraldas, me alimentou, me nutriu, outro
ainda me ensinou a ler e escrever. Agora, outros pares de mos cultivam minha
comida, entregam minha correspondncia, coletam meu lixo, fornecem-me
eletricidade, protegem minha cidade, defendem minha nao. Um par de mos
cuidar de mim e me confortar quando eu ficar doente e velha, e, por fim, outro par
de mos me levar de volta  terra quando eu morrer.

Simeo folheou suas notas e disse:  Um professor annimo de
espiritualidade uma vez escreveu: "Ser humilde  ser real e autntico com as pessoas
e descartar as mscaras falsas. "O que vem a seguir, Teresa?

 Respeito - a diretora comeou a ler outra vez: - O respeito  definido
assim: "tratar as pessoas como se fossem importantes".

Respeito - tratar as pessoas como se fossem importantes

 Agora voc me confundiu de vez! - o sargento disse. - Isto , eu comecei
a ficar nervoso quando voc falou sobre influncia e amor. Agora voc diz que tenho
que beijar o traseiro das pessoas com bondade, apreciao e respeito. Oua, sou
sargento, fui treinado para agir usando a autoridade, este  meu estilo. O que voc
me pede no  natural para mim.

 Greg - Simeo interveio calmamente -, se eu trouxesse um general-de-
exrcito  sua base, creio que voc seria muito respeitoso e reconhecido e exibiria
muitos dos comportamentos sobre os quais estamos discutindo. Usando seus termos,
provavelmente eu veria muita "puxao de saco" na sua atitude, no  mesmo?

Encarando Simeo, o sargento respondeu:  Esteja certo que sim! O general
 um homem muito importante e merece e ter esse respeito de minha parte.

 Oua o que voc est dizendo, Greg - falei. - Voc est dizendo que sabe
como respeitar e apreciar, voc sabe como "puxar o saco", mas deseja apenas fazer
isso pelas pessoas que considera importantes. Assim, voc  capaz de ter
comportamentos positivos, mas  muito seletivo em relao s pessoas a quem os
destina.

Simeo retomou a palavra a partir da: - Vocs acham que podemos tratar
todos aqueles que lideramos como pessoas muito importantes? Imagine tratar
Chucky da retroescavadeira como se fosse o presidente da companhia, ou nossos
alunos como se fossem membros da diretoria, ou enfermeiras como se fossem




#
mdicos, e soldados rasos como se fossem generais. Greg, voc poderia tratar cada
membro de seu peloto como se tosse um general importante?

 Sim,  possvel, eu acho, mas seria muito difcil  o sargento concordou
relutante.

 Isso mesmo, Greg - Simeo continuou. - Como sempre digo, a liderana
requer muito amor. Os lderes devem escolher se desejam ou no dedicar-se queles
que lideram.

 Mas eu s respeito as pessoas quando elas merecem! - o sargento
continuou a objetar. - Afinal,  preciso merecer respeito, no ?

A enfermeira, com seu jeito suave e amigvel de falar, respondeu: - Acredito
que Deus no criou "lixo humano", apenas pessoas com problemas de
comportamento. E todos ns temos problemas de comportamento. Mas acho que
todos ns deveramos ser dignos de manifestaes de respeito apenas por sermos
seres humanos. A definio que Teresa leu foi "tratar as pessoas como se fossem
importantes". Acho que deveramos acrescentar no final da definio "porque elas
so importantes". E se voc no aceitar esta idia, tente outra, a de que as pessoas
deveriam merecer "manifestaes de respeito" justamente por serem do seu time, do
seu peloto, do seu departamento, da sua famlia, do seu o que quer que seja. O lder
deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de nossos
papis como lder  apoi-los e incentiv-los para que se tornem bem-sucedidos.

Aquela mulher continuava a me assombrar.

Olhando para o relgio, o sargento disse:  Est bem, est bem,
compreendo, mas  melhor irmos andando. Com certeza no queremos perder a
cerimnia religiosa do meio-dia, no  mesmo?

SIMEO REASSUMIU logo depois da segunda badalada.

 Qual  a prxima palavra de nossa definio do amor, Teresa?

 Primeiro, quero fazer-lhe uma pergunta, irmo Simeo. Por que os frades
so to neurticos a respeito do tempo? Isto , porque as coisas tm que ser feitas
nas horas exatas, nem um segundo depois?

 Estou contente por voc ter perguntado, Teresa. Para dizer a verdade, eu
era um tanto fantico a respeito do tempo muito antes de vir para este lugar. Lembre-
se, tudo o que o lder faz envia uma mensagem. Se nos atrasamos para uma
entrevista, reunio ou outros compromissos, qual  a mensagem que estamos
enviando aos outros?

 Pessoas atrasadas me deixam louca! - a treinadora exclamou. - Estou
gostando muito do fato de o tempo ser respeitado aqui, porque gosto de saber o que
esperar. Respondendo  sua pergunta, Simeo, eu capto vrias mensagens quando
uma pessoa se atrasa. Uma  que o tempo dela  mais importante do que o meu,
mensagem que considero bastante arrogante. Atrasar-se tambm transmite a




#
mensagem de que eu no devo ser muito importante para a pessoa, porque ela
certamente seria pontual com algum que ela achasse importante. Tambm me passa
que a pessoa no  muito honesta, porque pessoas honestas cumprem a palavra e
seguem os compromissos, inclusive os de tempo. Atrasar-se  um comportamento
extremamente desrespeitoso e, pior, cria hbito.  A treinadora tomou flego depois
do discurso.  Obrigada, por permitir-me pregar.

Simeo sorriu, dizendo: - Acho que no h nada mais a ser dito a respeito
disso. Espero ter respondido s suas perguntas, Teresa. Qual  a prxima definio?

Abnegao - satisfazer as necessidades dos outros

 Obrigado, Teresa. O oposto de abnegao  egosmo, que significa
"minhas necessidades primeiro, ao diabo com suas necessidades", certo? Abnegao
significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique sacrificar
suas prprias necessidades e vontades. Esta tambm seria uma linda definio de
liderana. Satisfazer as necessidades dos outros mesmo antes das suas.

Surpreendentemente, o sargento disse: - No campo de batalha, as tropas
sempre fazem suas refeies antes dos oficiais.

Eu me surpreendi protestando desta vez: - Mas se estamos sempre
satisfazendo as necessidades das outras pessoas, elas no ficaro mimadas e
comearo a tirar vantagem de ns?

 Voc no ouviu bem, John, velho companheiro - o sargento riu em
silncio.  Devemos satisfazer necessidades, no vontades. Se dermos s pessoas o
que elas legitimamente exigem para seu bem-estar mental ou fsico, acho que no
devemos nos preocupar pensando que as estamos mimando. Lembre-se, John,
satisfazer necessidades, e no vontades, ser um servidor, no um escravo. Como
estou indo, Simeo?

A sala riu a bandeiras despregadas enquanto Simeo olhava para a diretora,
em busca da definio seguinte.

 Perdo  nossa prxima palavra, e est definida como "desistir de
ressentimento quando enganado".

Perdo desistir de ressentimento quando enganado

 No  uma definio interessante? - Simeo comeou. - Desistir de
ressentimento quando algum enganou voc. Por que este seria um importante trao
de carter para um lder desenvolver?

 Porque as pessoas no so perfeitas e de uma maneira ou de outra
agrediro voc - a enfermeira respondeu. - Imagino que na posio de lder isso
acontecer muitas vezes.




#
O sargento tambm no gostou desta.  Ento, se algum me engana, eu
simplesmente finjo que no me arruinou? Passo a mo em sua cabea e digo que est
tudo bem?

 No, Greg - Simeo esclareceu. - Isso no seria liderar com integridade.
Perdoar no significa desconhecer as coisas ruins que acontecem, nem deixar de
lidar com elas  medida que surgem. Ao contrrio, devemos ter um comportamento
afirmativo com as pessoas, no um comportamento passivo de capacho, ou
agressivo, que viole os direitos dos outros. Comportamento afirmativo consiste em
ser aberro, honesto e direto com as pessoas, mas sempre de maneira respeitosa.
Perdoar  lidar de um modo afirmativo com as situaes que aparecem e depois
desapegar-se de qualquer resqucio de ressentimento. Como lder, se no for capaz
de desapegar-se de qualquer resqucio de ressentimento, voc consumir sua energia
e se tornar ineficiente.

Senti vontade de falar: - Minha mulher  terapeuta e muitas vezes lembra a
seus pacientes que o ressentimento destri a personalidade humana. Acho que a
maioria de ns conheceu pessoas que guardam ressentimentos durante muitos anos e
se tornam amargas e muito infelizes.

 Obrigado, por todos os comentrios - Simeo sorriu.  Vocs lembram
que eu disse no domingo que todos ns juntos somos muito mais sbios do que
qualquer um de ns? O que o dicionrio define como honestidade, Teresa?

 A honestidade  definida como "livre de engano".

Honestidade - ser livre de engano

 Eu pensei que honestidade era no dizer mentiras - falou a treinadora
lentamente. - Mas ser livre de engano  bem mais amplo, no ?

 Ns ensinamos s nossas crianas na escola - disse a diretora - que a
mentira  qualquer comunicao com a inteno de enganar os outros. Omitir
informao ou esconder pedaos da verdade podem ser considerados "pequenas
mentiras" socialmente aceitveis, mas ainda assim so mentiras.

 Lembrem-se  Simeo continuou , a honestidade  a qualidade que a
maioria das pessoas colocou no topo de sua lista como o que mais esperam de seu
lder. Ns tambm falamos em confiana, que  construda pela honestidade e
mantm a unio nos relacionamentos. Mas a honestidade com as pessoas tambm  o
lado difcil do amor e o que lhe d equilbrio. A honestidade implica esclarecer as
expectativas das pessoas, tornando-as responsveis, dispondo-se a transmitir tanto as
ms notcias quanto as boas, dando s pessoas um retorno, sendo firme, previsvel e
justo. Em suma, nosso comportamento deve ser isento de engano e dedicado 
verdade a todo custo.

Meu companheiro de quarto falou outra vez. - Em meu antigo emprego, meu




#
primeiro chefe costumava dizer-me que, se no exigssemos de nosso pessoal o
cumprimento correio de suas tarefas, estaramos sendo desonestos. Ela ia at mais
longe ao dizer que os lderes que no estabelecem e exigem de seu pessoal um alto
padro de responsabilidade so ladres e mentirosos. Ladres porque esto roubando
o acionista que lhes paga para contratarem empregados responsveis, e mentirosos
porque fingem que est tudo bem com seu pessoal quando de fato tudo est mal.

Acrescentei: - Conheci muitos supervisores que pensavam que, contanto que
todo mundo estivesse feliz, a vida em seu setor correria bem. Eles se recusavam a
discutir as deficincias de seus liderados com medo de perder prestgio ou de que as
pessoas ficassem zangadas com eles. Na realidade, eu nunca me dei conta de como
esse comportamento  desonesto. Acho que a maioria das pessoas quer - e elas
certamente querem - saber como so avaliadas pelo lder.

 Muito bem. Vamos ver compromisso, Teresa - Simeo pediu.

 D-me um segundo. Tudo bem, aqui est. Compromisso  definido como
"ater-se s suas escolhas".

Compromisso - ater-se s suas escolhas

Simeo ficou silencioso por um momento antes de dizer: - Compromisso 
provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por compromisso
quero dizer comprometer-se com os compromissos feitos na vida. Isto  importante
porque os princpios que estamos discutindo requerem um esforo enorme, e se voc
no estiver comprometido como lder provavelmente desistir de exercer autoridade
e voltar a uma posio de poder. Compromisso, infelizmente, no  uma palavra
popular nos dias de hoje.

-  isso mesmo - disse a enfermeira. - Se no queremos o beb, abortamos, se
no queremos o cnjuge, nos divorciamos, e se no queremos o vov, praticamos a
eutansia. Uma linda sociedade descartvel.

O sargento sorriu e disse: - Sim, todos querem estar envolvidos, mas ningum
quer estar comprometido. H uma grande diferena entre os dois. A prxima vez que
vocs forem comer ovos com bacon lembrem-se disto: a galinha estava envolvida,
mas o porco estava comprometido!

- timo, Greg, eu tinha esquecido essa  eu disse, sentindo-me melhor a
respeito do sargento  medida que o conhecia.

Ficamos quietos por algum tempo, considerando esses pensamentos.
Finalmente, Simeo quebrou o silncio, dizendo:  O verdadeiro compromisso
envolve o crescimento do indivduo e do grupo, juntamente com o aperfeioamento
constante. O lder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeioamento de
seus liderados. Ao pedirmos s pessoas que lideramos que se tornem o melhor que
puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeioarem sempre, devemos tambm




#
demonstrar que ns, como lderes, estaremos tambm empenhados em crescer e nos
tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixo, investimento
nos liderados e clareza por parte do lder a respeito do que ele pretende conseguir do
grupo.

 Esse amor, compromisso, liderana, essa doao aos outros, tudo isso me
soa como um bocado de esforo e trabalho - eu disse com um suspiro.

 Aposto que sim, John - continuou Simeo -, mas foi com isso que nos
comprometemos quando nos candidatamos a lderes. Ningum jamais disse que seria
fcil. Quando optamos por amar e doar-nos aos outros, estamos aceitando ser
pacientes, bons, humildes, respeitosos, abnegados, generosos, honestos e
comprometidos. Estes comportamentos exigiro que nos coloquemos a servio dos
outros e nos sacrifiquemos por eles. Talvez tenhamos que sacrificar nosso ego ou at
nosso mau humor em determinados momentos. Talvez tenhamos que sacrificar
nosso desejo de explodir com algum em vez de ser apenas firmes. Talvez tenhamos
que nos sacrificar para amar e nos doar a pessoas que nem mesmo apreciamos.

Mas, como voc disse antes - Teresa comentou -, temos que escolher se
queremos ou no nos comportar de maneira amorosa. Quando amamos os outros, e
nos doamos a eles, precisamos servir e nos sacrificar. Quando servimos e nos
sacrificamos, construmos autoridade. E quando tivermos construdo autoridade com
as pessoas, ento ganharemos o direito de sermos chamados de lderes.

  Compreendo o que voc est dizendo  aparteou a treinadora - e talvez
concorde com isso. Mas fico com a impresso de que, ao nos comportarmos assim,
estamos manipulando as pessoas.

A diretora respondeu:  Manipulao, por definio,  influenciar pessoas
para benefcio pessoal.Acho que o modelo de liderana que Simeo defende fala em
influenciar as pessoas em busca de um benefcio mtuo. Se de fato estou
identificando e satisfazendo as necessidades legtimas das pessoas que lidero e a
quem sirvo, elas tambm devem estar sendo beneficiadas por minha influncia.
Concorda, Simeo?

 Como sempre, o grupo conseguiu articular esses princpios melhor do que
eu faria. Obrigado.

O pregador contou:  Uma vez ouvi uma fita gravada por Tony Campolo,
um pastor bastante famoso, conferencista e educador, em que ele fala de suas sesses
de terapia para noivos. Ele diz que, sempre que um casal jovem o procura, ele
costuma perguntar: "Por que vocs vo se casar?" A resposta costumeira, claro, :
"Porque nos amamos de verdade."A segunda pergunta de Tony : "Vocs tm uma
razo melhor do que essa, no ?"O casal se olha surpreso, sem compreender a
pergunta."Qual poderia ser uma razo melhor do que essa? Ns de fato nos
amamos!"Ele responde dizendo:"Sei que neste momento vocs trocam palavras
apaixonadas e que os hormnios esto a todo vapor. timo, aproveitem. Mas o que




#
ser do relacionamento de vocs quando esses sentimentos e sensaes acabarem?"
Como  de esperar, o casal se olha antes de responder num tom desafiador: "Isso
nunca acontecer conosco.

A sala explodiu em risadas.

- Vejo que alguns de vocs esto casados h muito tempo  meu companheiro
de quarto continuou. - Todos ns sabemos que os sentimentos vm e vo, e  o
compromisso que nos sustenta. Tony conclui a conversa com os noivos mostrando
que cada casamento oferece uma oportunidade para uma unio real e profunda, mas
que s sabemos se somos capazes de constru-la quando a paixo inicial termina.

- Sim, sim, Lee - Simeo afirmou. - Esse mesmo princpio de compromisso se
aplica  liderana. Os comportamentos que estamos discutindo hoje no so to
difceis com as pessoas de quem gostamos. Muitos homens maus e mulheres ms so
bons e amigveis com as pessoas de quem gostam. Mas nosso verdadeiro carter de
lder se revela quando temos que nos doar aos agressivos e arrogantes, quando
somos colocados  prova e temos que amar as pessoas de quem no gostamos tanto.
 nessas horas que descobrimos nosso grau de comprometimento.  a que
descobrimos a espcie de lder que de fato somos.

Teresa acrescentou: - Acho que foi Zsa-Zsa Gabor quem disse que amar vinte
homens durante um ano  fcil se comparado a amar um homem durante vinte anos!

Simeo caminhou para o quadro e completou o diagrama.

- Em nosso modelo, ontem, dissemos que a liderana  construda sobre
autoridade ou influncia, que por sua vez so construdas sobre servio e sacrifcio,
que so construdos sobre o amor. Ento, por definio, quando vocs lideram com
autoridade sero chamados a doar-se, amar, servir e at sacrificar-se pelos outros.
Mais uma vez, amar no e como voc se sente em relao aos outros, mas como se
comporta em relao aos outros.

A enfermeira concluiu:  O que eu estou entendendo, Simeo,  que o verbo
amar pode ser definido como o ato ou os atos de doao aos outros, identificando e
atendendo suas legtimas necessidades.  mais ou menos isso?


 Lindo, Kim  foi a simples resposta.




AMOR E LIDERANA




Pacincia

Mostrar autocontrole

Bondade

Dar ateno, apreciao e incentivo

Humildade

Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia

Respeito

Tratar os outros como pessoas importantes

Abnegao

Satisfazer as necessidades dos outros

Perdo

Desistir de ressentimento quando prejudicado



#





Honestidade

Ser livre de engano

Compromisso

Sustentar suas escolhas

Resultados:
Servio e Sacrifcio

Pr de lado suas vontades e necessidades;
buscar o maior bem para os outros



#
CAPTULO CINCO



O AMBIENTE





Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for

dado o ambiente adequado, eles o faro.  BILL HEWLETT,

 FUNDADOR DA HEWLETT-PACKARD

DEI UMA OLHADA PARA O RELGIO ao lado da cama. Eram pouco mais de
trs horas, quinta-feira de manh, e l estava eu de novo contemplando o teto. Eu
tinha ligado para Rachel e para o escritrio na tarde do dia anterior, para saber como
iam as coisas. Fiquei desapontado ao descobrir que tudo e todos estavam bem sem
mim.

Eu tambm estava pensando nas perguntas que Simeo me fizera na manha
anterior. Em que acredito? Por que estou aqui? Qual  o meu objetivo? H
significado para este jogo da vida?

No me veio qualquer resposta.

Apenas mais perguntas.

Cheguei  capela 15 minutos mais cedo e fiquei orgulhoso de mim mesmo. Na
realidade, eu conseguira chegar a uma reunio antes de Simeo!

Ele sentou-se ao meu lado s cinco em ponto e baixou a cabea, aparentemente
rezando.

Aps dois minutos, ele se virou para mim e perguntou:  O que voc tem
aprendido, John?

 A discusso a respeito do amor foi interessante. Na verdade, eu nunca tinha
pensado no amor como algo que fazemos para os outros. Sempre pensei no amor
como algo que sentimos. Espero que ningum me bata no trabalho quando eu disser
que vou comear a amar todos!

Simeo riu. - Suas aes sempre falaro mais alto e sero muito mais
importantes do que suas palavras, John. Lembre-se do comentrio de Teresa de que
o amor  o que o amor faz.

 Mas que tal amar a mim mesmo, Simeo? O pastor de nossa igreja diz que
devemos amar o prximo e a ns mesmos.

#
 Infelizmente, John, este versculo do Evangelho parece mal citado nos dias
de hoje. O texto, de fato, diz: "Ame seu prximo como a si mesmo", e no a voc
mesmo. H uma grande diferena. Quando Jesus nos diz para amar os outros como
amamos a ns mesmos, ele no est simplesmente constatando que ns nos amamos.
Ele est nos pedindo que amemos os outros do mesmo modo como nos amamos.

 O modo como eu me amo? - contestei. - Puxa vida, h ocasies,
principalmente nos ltimos tempos, em que no consigo suportar-me, quanto mais
amar-me.

 Lembre-se, John, amar gape  um verbo que descreve como nos
comportamos, e no como nos sentimos. H ocasies em que no gosto muito de
mim, tambm. Acredite, estes so sem dvida meus melhores momentos. Embora eu
no goste muito de mim num determinado momento, ainda continuo a me amar, sabe
como? Satisfazendo minhas necessidades. E, infelizmente, muitas vezes quero que
minhas necessidades venham antes das necessidades dos outros. Igual a um menino
de dois anos.

 Acho que a maioria de ns tem a tendncia de querer vir em primeiro lugar,
no ?

 Exato, John. Querer ser o primeiro  amar a ns mesmos. Colocar nosso
prximo em primeiro lugar e estar atento s suas necessidades  amar nosso
prximo. Pense em como perdoamos rapidamente as asneiras e absurdos que
cometemos. Perdoamos as asneiras e absurdos de nosso prximo com a mesma
rapidez? Voc no acha que tambm nos amamos muito mais rapidamente do que
amamos os outros?

- Eu nunca tinha pensado nisso dessa maneira, Simeo - eu disse, meio
perturbado.

- Se formos honestos com ns mesmos, teremos que admitir que s vezes nos
deleitamos, mesmo que por um momento, com a infelicidade de nosso prximo, com
as perdas de emprego, divrcios, casos extraconjugais e outros transtornos. Ns
amamos verdadeiramente nosso prximo quando nos preocupamos com seu bem-
estar da mesma forma como nos preocupamos com o nosso.

- Mas que tal amar a Deus? - eu perguntei. - O pastor da minha igreja vive
dizendo que devo amar a Deus. Mas s vezes a vida me parece to injusta, que no
sei se acredito que Ele existe.

Para minha surpresa Simeo concordou comigo.  H ocasies em que me
aborreo com Deus e chego a no gostar muito Dele. Em outras ocasies, meu
sistema de crena me parece bem inaceitvel. Tenho muitas perguntas, e h coisas na
vida que me parecem injustas. Mas o que eu sinto tem pouco a ver com o meu amor
por Deus e meu compromisso na relao com Ele. Mesmo quando me sinto mal ou
em dvida, ainda posso am-lo sendo paciente, atento ao nosso relacionamento
atravs da orao, sendo autntico, respeitoso, honesto e mesmo perdoando. Posso

#
fazer isso e fao, especialmente quando no tenho vontade. E minha forma de
demonstrar o amor de compromisso. Permanecer fiel, embora minha f possa estar
fraca naquele momento.

Alguns frades comeavam a entrar em fila e tomar seus assentos.

As ltimas palavras de Simeo naquela manh foram: - O bom  que, quando
estamos comprometidos com o amor a Deus e aos outros, e continuamos a investir
nesse sentido, comportamentos positivos acabaro produzindo sentimentos positivos,
algo que os socilogos chamam de prxis. Vamos falar mais sobre isso amanh de
manh.

Mesmo antes de o relgio terminar suas badaladas, Simeo anunciou

Vamos mudar um pouco de assunto e falar sobre a importncia de criar
um ambiente saudvel para as pessoas crescerem e terem sucesso. Eu gostaria de
iniciar usando a metfora de plantar um jardim. A natureza nos mostra com clareza a
importncia de criar um ambiente saudvel se quisermos que o crescimento
acontea. Algum aqui faz jardinagem?

A treinadora abanou a mo. - Eu tenho um lindo jardinzinho atrs do meu
apartamento. Fao jardinagem h mais de vinte anos, e acho que tenho dedo verde.

 Chris, se eu no soubesse nada sobre jardinagem, o que voc me
aconselharia para ter um jardim saudvel?

 Ora,  simples. Eu diria a voc para descobrir um pedao de terra que
recebesse muito sol e em seguida trabalhasse o solo para prepar-lo para o plantio.
Depois voc plantava as sementes, regava, adubava, livrava das pragas e capinava o
jardim de tempos em tempos.

 Se eu fizer tudo o que voc sugere, Chris, o que acontecer?

 Bem, no tempo devido, voc ver o crescimento das plantas e logo viro
as flores e os frutos.

Simeo pressionou mais, perguntando: - Quando os frutos vierem, seria
correto dizer que eu fiz o crescimento ocorrer?

 Claro  Chris respondeu impulsivamente. Ento fez uma pausa e pensou
melhor antes de acrescentar: - Bem, voc no fez o crescimento ocorrer, mas ajudou.

 Isso mesmo - Simeo afirmou. - Ns no fazemos as coisas crescerem na
natureza. Nosso Criador ainda  o nico que sabe como uma pequena semente
plantada no solo se transforma em um grande e frondoso carvalho. 0 melhor que
podemos fazer  criar as condies adequadas para que o crescimento se d. Este
princpio  especialmente verdadeiro em relao aos seres humanos. Algum pode
pensar em exemplos para ilustrar o que eu digo?

 Como enfermeira parteira Kim contribuiu , posso afirmar que para
que uma criana se desenvolva normalmente durante os nove meses do perodo de
gestao  essencial um ambiente saudvel dentro do tero. Se as condies no

#
forem perfeitas, o beb ser abortado ou outras complicaes podero surgir.

Meu companheiro de quarto falou a seguir: - Depois que nasce, a criana
precisa de um ambiente amoroso e saudvel para se desenvolver adequadamente.
Lembro-me de ter lido a respeito de orfanatos onde os bebs eram literalmente
postos em depsitos com pouco e algumas vezes nenhum contato humano. Vocs
sabem o que acontece aos bebs privados de qualquer contato humano?

- Eles morrem - a enfermeira respondeu com suavidade.

- Isso mesmo, literalmente eles murcham e morrem  o pregador concordou.

Depois de alguns momentos, a diretora disse: - No sistema pblico onde
trabalho h muitos anos, voc sabe muito bem quais so as crianas que vm de um
ambiente hostil. Nossas prises esto cheias de pessoas que cresceram em ambientes
doentios. Estou convencida de que uma criao adequada dos filhos e um ambiente
domstico saudvel so essenciais para uma sociedade saudvel. E estou me
convencendo cada vez mais de que a resposta ao crime tem pouca relao com a
cadeira eltrica e muito mais com o que acontece em casa e na escola. No que se
refere  importncia de criar um ambiente saudvel, estou completamente de acordo
com voc, Simeo.

A enfermeira acrescentou:  Este princpio tambm se aplica  medicina. As
pessoas s vezes se enganam achando que vo ao mdico para serem curadas. No
entanto, apesar de todos os avanos da medicina, nenhum mdico jamais consertou
um osso fraturado ou curou um ferimento. O melhor que a medicina e os mdicos
podem fazer  prestar assistncia atravs de medicao e terapias, criando as
condies adequadas para que o corpo se cure.

- Minha mulher diz a mesma coisa - acrescentei. - Ela me afirma que os
terapeutas no tm o poder de curar seus pacientes. O que o bom terapeuta pode
fazer  criar um ambiente saudvel para o paciente, estabelecendo um
relacionamento amoroso baseado em respeito, confiana, aceitao e compromisso.
Uma vez criado este ambiente, os pacientes podem iniciar o processo de autocura.

 Exemplos maravilhosos, maravilhosos! - Simeo exclamou. - Espero que
esteja ficando claro que criar um ambiente saudvel  muito importante para
possibilitar o crescimento saudvel, de modo especial para seres humanos. Eu venho
usando a metfora do jardim h muito tempo com os mais variados grupos: famlia,
empresa, exrcito, esportes, comunidade, igreja. Simplificando, penso em minha
rea de influncia como um jardim que precisa de cuidados. De acordo com o que
falamos, os jardins precisam de ateno e cuidado, o que nos obriga a perguntar
constantemente: do que meu jardim precisa? Meu jardim precisa ser adubado com
considerao, reconhecimento e elogios? Meu jardim precisa ser podado? Preciso
exterminar as pragas? Todos sabemos o que acontece com um jardim quando se
permite que as ervas daninhas e as pestes cresam  vontade. Meu jardim precisa de
ateno constante e acredito que, se eu fizer minha pane e cuidar dele, colherei

#
frutos saudveis.

- E quanto tempo  necessrio para se ver o fruto? - a treinadora perguntou.

- Infelizmente, Chris, conheci muitos lderes que ficaram impacientes e
desistiram do esforo antes que os frutos tivessem chance de crescer. Muitas pessoas
querem e esperam resultados rpidos, mas o fruto s vem quando est pronto. E 
exatamente por isso que o compromisso  to importante para um lder. Imagine um
fazendeiro que tente enriquecer plantando sua colheita no final do outono e
esperando obter uma safra antes que a neve caia! A lei da colheita ensina que o fruto
crescer, mas nem sempre sabemos quando esse crescimento ocorrer.

A enfermeira observou: - Outro fator que determina quando o fruto
amadurecer  o estado das nossas contas bancrias relacionais.

 "Que diabo de contas bancrias so essas? meu companheiro de quarto
perguntou.

 Eu aprendi essa metfora quando li o best-seller de Stephen Covey, Os 7
Hbitos de Pessoas Altamente Eficazes. Nas nossas contas bancrias financeiras
fazemos depsitos e retiradas, esperando nunca ficar a descoberto. A metfora da
conta relacional nos ensina a importncia de manter saudvel o equilbrio dos
relacionamentos com as pessoas importantes de nossas vidas, inclusive as que
lideramos. Em palavras simples, quando conhecemos uma pessoa, o saldo da conta
de relacionamento com ela  neutro, porque vamos iniciar um conhecimento. 
medida que o relacionamento amadurece, porm, fazemos depsitos e retiradas
nessas contas imaginrias, baseados na forma como nos comportamos. Por exemplo,
fazemos depsitos nessas contas sendo confiveis e honestos, dando s pessoas
considerao e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, no
falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um ol, por
favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retiradas sendo agressivos, descorteses,
quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo
maus ouvintes, cheios de empfia, arrogncia, etc.

O sargento disse: - Assim, ontem, no intervalo da tarde, quando liguei para
minha namorada e ela desligou o telefone na minha cara, aquilo com certeza
significa que minha conta est um pouco a descoberto?

- Para mim faz sentido, Greg! - eu ri. - Com nosso movimento sindical, l na
fbrica, com certeza tivemos muitas contas a descoberto. Assim, o que voc est
dizendo, Kim,  que pode levar mais tempo para o fruto aparecer, dependendo do
estgio de nossas contas bancrias relacionais. Est certo?

- Acho que isso seria verdade para as pessoas com as quais j estabelecemos
relacionamentos. Para os novatos, de um modo geral, temos um quadro em branco a
partir do qual podemos comear.

- Obrigado por outra linda metfora que podemos usar aqui, Kim  Simeo
agradeceu.  Essa idia da conta relacional tambm ilustra por que devemos elogiar

#
as pessoas em pblico e nunca puni-las em pblico. Algum sabe por qu?

A diretora falou primeiro. - Quando punimos uma pessoa publicamente, 
bvio que a envergonhamos na frente de seus amigos, o que  uma enorme retirada
de nossa conta com essa pessoa. Mas, alm disso, quando humilhamos algum em
pblico, tambm fazemos uma retirada da nossa prpria conta relacional com todos
aqueles que presenciam, porque chicotadas em pblico so constrangedoras e
horrveis de presenciar, e as pessoas se perguntam: "Quando ser a minha vez?"
Neste sentido, uma das formas mais eficientes de fazer retiradas relacionais  punir
algum publicamente.

A treinadora acrescentou: - Acho que o mesmo princpio  verdadeiro
quando elogiamos, consideramos e reconhecemos algum publicamente. No apenas
fazemos um depsito em nossa conta com a pessoa que elogiamos, mas tambm
fazemos depsitos nas contas que temos com aqueles que observam. E, como voc
disse antes, Simeo, todos esto sempre observando o que o lder faz.

 Isso mesmo, Chris. Tudo o que o lder faz envia uma mensagem - Simeo
respondeu. - Em algum lugar do meu escritrio tenho um artigo e um levantamento
interessantes que falam do alto conceito que as pessoas tm de si mesmas e por que
as retiradas relacionais tm um custo to alto. Vou ver se posso encontr-los e
compartilh-los com vocs depois do intervalo do almoo.

ERA UMA LINDA TARDE de outono, por isso resolvi fazer um pequeno
passeio pelo penhasco arenoso que corre paralelo  praia. O sol brilhava, a
temperatura era de aproximadamente 15 graus e uma brisa leve soprava do lago.
Esta seria minha idia de um dia perfeito, mas eu mal pude notar, porque minha
mente estava em conflito.

Eu me sentia excitado com as informaes que vinha recebendo e com a
perspectiva de aplicar os princpios ao voltar para casa. Ao mesmo tempo, porm, eu
me sentia deprimido e at perturbado quando refletia sobre meu comportamento
anterior e a forma como estivera liderando os que estavam confiados aos meus
cuidados. Como seria ter-me como chefe? Ter-me como marido? Ter-me como pai?
Ter-me como treinador?

Minhas respostas a essas perguntas s serviram para fazer-me sentir pior.



S DUAS HORAS SIMEO DISSE, muito animado: - Achei o artigo e o
levantamento de que lhes falei antes do almoo. Estavam num antigo nmero de
Psychology Today, e penso que vocs acharo interessante. O behaviorista que
escreveu o artigo diz que no h uma relao uniforme entre o feedback positivo e o
negativo. Colocando isso em nossos termos de "depsito e retirada", ele afirma que
para cada retirada que voc faz em sua conta com uma pessoa so necessrios quatro
depsitos para voltar a ficar igual. Uma proporo de quatro para um!

#
 Acredito nisso  o pregador respondeu.  Por mais que minha mulher
repita que me ama, ainda me lembro que na ltima primavera ela disse que eu estava
ficando muito gordo. Isso acabou comigo!

 D para ver por que ela disse isso - ironizou o sargento.

 Exatamente, Lee - Simeo continuou.  Ns todos temos a tendncia de
ser muito sensveis, mesmo que tentemos aparentar calma. Para fundamentar esta
afirmao, o artigo prossegue discutindo um levantamento realizado para
determinar com que realismo as pessoas se vem. Oua estes nmeros. Oitenta e
cinco por cento do pblico em geral se vem como acima da mdia". Pergunta
dos sobre sua habilidade de "dar-se bem com os outros", cem por cento puseram-
se na metade superior da populao, sessenta por cento classificaram-se nos dez
por cento mais altos, e vinte e cinco por cento, em um por cento da populao.
Sobre sua "habilidade para liderar", setenta por cento consideraram-se na parte
superior e apenas dois por cento como abaixo da mdia. E veja os homens.
Quando perguntaram aos homens sobre sua "habilidade atltica comparada com
outros homens", sessenta por cento classificaram-se na parte superior e apenas seis
por cento disseram estar abaixo da mdia.

- O que quer dizer isso?  o sargento perguntou.

- Para mim, Greg - explicou a treinadora -,  que as pessoas de modo geral
tm alta opinio sobre si mesmas. Isso significa que devemos ser muito cuidadosos
ao fazer retiradas da conta dos outros porque o custo pode ser muito alto.

A professora acrescentou:  Pense, por exemplo, na confiana. Podemos
passar anos nos esforando para constru-la e ela pode ser perdida em um instante
por uma simples indiscrio.

- Ah, l vamos ns de novo! - exclamou o sargento elevando a voz. -
Estamos falando de todas essas teorias boas e bonitas, neste ambiente bom e bonito,
mas depois vamos ter que voltar e encarar superiores que so orientados pelo poder e
que no esto interessados em tringulos de cabea para baixo, amor, respeito e
contas bancrias relacionais, mas com o desempenho, com a ao. O que fazer se
voc trabalha para uma pessoa assim?

- Grande pergunta, Greg - disse Simeo sorrindo. - Voc est absolutamente
certo. Pessoas que se apiam no poder em geral se sentem ameaadas pelas pessoas
que se apiam na autoridade. Quando isso acontece, as pessoas do poder reagem,
criando situaes inconfortveis para as outras, chegando s vezes a demiti-las. No
entanto, h alguns lugares onde podemos tratar as pessoas com respeito e amor,
apesar da maneira como somos tratados.

- Voc no conhece meu chefe - o sargento insistiu.

Simeo continuou: - Quando eu trabalhava como lder de negcios, era
freqentemente chamado para resolver problemas de companhias que estavam em
dificuldade. Uma das primeiras coisas que eu sempre fazia para comear a avaliar a

#
organizao era um levantamento da atitude dos empregados. Eu sempre comparava
os levantamentos por departamento e at por turnos, para detectar melhor as reas
problemticas. At nas companhias mais deterioradas, com resultados terrveis dos
levantamentos, eu sempre achava ilhas saudveis de tranqilidade aparente no
imenso mar de tumulto. Quando eu via os resultados dos levantamentos e
identificava uma daquelas reas saudveis, procurava saber o que estava
acontecendo naquele determinado departamento, naquele determinado turno. E o que
vocs acham que eu costumava descobrir?

- Um lder - a enfermeira respondeu tranqilamente.

- Pode apostar que sim, Kim. Apesar do grande caos, confuso, poltica de
poder e todos os outros problemas, eu encontrava um lder que se responsabilizava
por sua pequena rea de influncia, e isso fazia toda a diferena. Esse lder no
conseguia controlar a grande organizao, mas, com seu comportamento dirio,
controlava as pessoas que lhe eram confiadas, l embaixo, nos pores do navio.

- Engraado voc usar a analogia de um navio, Simeo - observei. - Uma vez
um funcionrio me disse que os empregados muitas vezes se sentem como Charlton
Heston no filme Ben-Hur. Lembra-se do velho Charlton Heston acorrentado quele
remo, remando ano aps ano? Ele ouvia os sons dos furaces e dos navios colidindo,
mas no tinha permisso para subir ao convs e apanhar ar fresco ou nadar no
oceano. Havia aquela incessante batida do tambor do sujeito grande e suado para
manter o ritmo das remadas.

"De qualquer modo, esse funcionrio me disse que os trabalhadores muitas
vezes se sentem do mesmo jeito. Eles esto l embaixo, nos pores do navio, o dia
todo, e nunca sobem ao convs para saber o que est acontecendo com o navio.
Quando o capito grita que quer esquiar, o supervisor faz diminuir o ritmo da batida
do tambor. E, quando os tempos esto duros, o capito grita que uns poucos tm que
ser atirados ao mar para tornar o navio mais leve. E uma descrio triste. Meu
companheiro de quarto acrescentou:Tenho uma velha caneca de caf onde est
escrito:

No  meu trabalho pilotar o navio;

Nunca soprarei a corneta.

No  meu lugar dizer at onde

O navio ir.

No tenho licena para ir ao convs

Ou mesmo tocar o sino.

Mas se esta coisa comear a afundar

Olhe quem vai para o inferno'.

#
- Que maravilha! - falei. - Preciso arranjar uma dessas canecas! Mas voc
sabe, mesmo que eu opte por comportar-me do jeito que estamos falando, ainda
tenho quarenta supervisores que podem no aderir. E eu no posso criar esse
ambiente sem a ajuda deles. Mas de que jeito consigo que todos comprem a idia,
Simeo?

-  voc quem estabelece as normas do comportamento deles  foi a resposta
rpida de Simeo. - Como lder, John, voc  responsvel pelo ambiente que existe
em sua rea de influncia, e delegaram-lhe poder para cumprir com sua
responsabilidade. Portanto, voc tem o poder de determinar o comportamento de
seus supervisores.

- O que voc quer dizer com estabelecer as normas do comportamento deles?
 aleguei.  Voc no pode normatizar o comportamento de outra pessoa.

- Claro que pode! - o sargento gritou. - Ns fazemos isso o tempo todo no
Exrcito, e estou certo de que voc faz isso com as pessoas em sua fbrica. Voc tem
polticas e procedimentos que todos devem seguir, no ? Voc os faz usar o
equipamento de segurana, comparecer ao trabalho numa determinada hora e seguir
todas as espcies de cdigos de conduta no emprego. Voc e eu normatizamos o
comportamento de nossos liderados o tempo todo.

Eu detestava ter que admitir que Greg estava certo, mas era claro que ele
tinha razo. Se um funcionrio do servio de atendimento comeasse a comportar-se
mal com um cliente, seu emprego estaria em risco. Se os empregados no seguissem
nossas regras, eles logo seriam ex-empregados. Ns normatizvamos o
comportamento e colocvamos a obedincia como condio para manter o emprego.
De repente, eu me lembrei de outro exemplo de uma companhia que normatizava o
comportamento.

- Meu pai  eu comecei  foi supervisor de primeira linha da fbrica de
montagem da Ford em Dearborn durante mais de trinta anos. No incio dos anos
1970, fui passar uma hora com ele num sbado pela manh. Fiquei impressionado ao
ver como as pessoas gritavam, xingavam e se zangavam umas com as outras! O
lugar parecia uma selva, e os supervisores humilhavam publicamente os empregados
sem qualquer condescendncia ou hesitao.

- Parece meu local de trabalho - disse o sargento.

Naquele momento percebi que Greg no me irritava mais. Continuei: - Mais
tarde, um dos melhores amigos de meu pai, um supervisor, foi transferido para outra
fbrica que fazia parte de uma parceria entre a Mazda e a Ford. Durante a primeira
semana como supervisor naquela fbrica, o amigo de meu pai pegou um empregado
fazendo algo errado e brigou agressivamente com ele na frente de todos, xingando-o
no melhor estilo disciplinar de Dearborn. Infelizmente para ele, seu gerente japons
presenciou o incidente e chamou-o  sua sala. Lembre-se, os japoneses so mestres
em no perder a linha na frente dos outros. O gerente disse ao amigo de meu pai,

#
com polidez e respeito, que ele estaria sendo advertido uma nica vez por aquele
tipo de comportamento. Disse-lhe que, se o visse ou ouvisse outra vez comportando-
se em pblico daquele modo, ele seria imediatamente demitido. Aquele supervisor se
aposentou naquela fbrica dez anos depois. Ele captou a mensagem. Acho que voc
poderia dizer, Simeo, que a Mazda tinha uma norma sobre comportamento.

- Exemplo maravilhoso, John - Simeo me disse. - Mas  bom que vocs
compreendam que no foi a Mazda que mudou o comportamento do supervisor. Ele
mesmo mudou, porque recebeu a mensagem. No podemos mudar ningum.
Lembre-se do sbio ditado dos Alcolicos Annimos: "A nica pessoa que voc
pode mudar  voc mesmo".

A enfermeira acrescentou: - Tantas pessoas que conheo agem como se
pudessem de fato mudar outras pessoas. Esto sempre tentando consertar as pessoas,
convert-las  sua religio, arrumar sua cabea, seja o que for. Tolstoi disse que
todos querem mudar o mundo, mas ningum quer mudar a si mesmo.

A treinadora concordou: - Se todos varressem sua calada, logo a rua inteira
estaria limpa.

Mas, Simeo, ns como lderes podemos motivar as pessoas a mudar, no
podemos? - o sargento perguntou.

 Eu defino motivao como qualquer comunicao que influencie as
escolhas. Como lderes, podemos fornecer todas as condies, mas so as pessoas
que devem fazer as prprias escolhas para mudar. Lembrem-se do princpio do
jardim. No fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer  fornecer
o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem
para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.

O pregador acrescentou:  Sei de outro lugar onde h normas de
comportamento. Algum de vocs j se hospedou no Hotel Ritz Cariton?

- S um pregador rico como voc poderia dar-se o luxo de ficar no Ritz - o
sargento zombou.

Ignorando o comentrio, meu companheiro de quarto continuou: - Uma vez
por ano eu me permito uma extravagncia e levo minha mulher ao Ritz, que no fica
muito longe de onde moro, para dormir e tomar um caf da manh especial. Assim
que voc entra pela porta do Ritz, sabe que est num lugar diferente. Isto , as
pessoas se desdobram ao mximo para satisfazer suas necessidades, e a atmosfera de
respeito  to extraordinria que chega a ser palpvel. Uma noite no Ritz, antes do
jantar, eu estava sentado no bar tomando um coquetel...

- Um pregador batista tomando coquetel num bar  o sargento desafiou.

- Um daiquiri para minha mulher e Coca Diet com limo para mim, Greg. De
qualquer modo, eu fiquei observando os dois rapazes do bar fazerem seu trabalho e
presenciando o respeito com que eles tratavam os clientes e seus colegas de trabalho.
Aquilo me intrigou, por isso pedi a um dos rapazes: "Gostaria de entender uma

#
coisa. Ele perguntou gentilmente: "Senhor?" Expliquei: "Voc sabe, o respeito com
que voc trata tanto os clientes como os seus colegas. H alguma razo especial para
fazer isso?" Ele respondeu simplesmente: "Oh, ns temos um lema aqui no Ritz que
diz: 'Somos senhoras e cavalheiros servindo senhoras e cavalheiros. Pedi que me
explicasse melhor. Ele me olhou nos olhos e disse: "Quem no se comporta desse
jeito no trabalha aqui! Agora o senhor entende?" Eu ri e agradeci, dizendo que tinha
compreendido.

A treinadora acrescentou: - A maioria de vocs j ouviu falar de Lou Holtz, o
famoso ex-treinador de futebol. Holtz  famoso por sua capacidade de gerar grande
entusiasmo nos times que treina. E no  s com os jogadores. Ele consegue
entusiasmar a equipe toda - treinadores, secretrias, assistentes, at os mensageiros.
Conta-se que uma vez um reprter lhe perguntou: "Como voc consegue ter todos
to entusiasmados em seu time?" Lou Holtz respondeu: " muito simples. Eu
elimino os que no so.

#
CAPTULO SEIS



A ESCOLHA



SIMEO ACENOU COM A CABEA e disse "bom dia" ao chegar  capela
sexta-feira de manha. Ficamos sentados em silncio por alguns minutos at que ele
me fez a pergunta de sempre.

- Estou aprendendo tanto, Simeo, que no sei por onde comear. A idia de
normalizar o comportamento do meu grupo de supervisores, por exemplo. Este  um
conceito sobre o qual tenho que pensar de fato.

- Quando eu trabalhava, John, nunca permiti que meu pessoal tivesse
extensos manuais cheios de procedimentos e polticas tentando normatizar o
comportamento das massas. Eu sempre me preocupava muito mais com o
comportamento dos lderes e em normatizar seu comportamento. Se o time da
liderana estiver na pgina certa, o resto seguir naturalmente.

- Este  um ponto interessante, Simeo.

- Durante minha carreira, eu ia muitas vezes a companhias com problemas, e
as pessoas apontavam o Chucky da retroescavadeira ou alguma garota da expedio
dizendo que neles estava o real problema. Mas nove vezes e meia em dez, quando eu
visitava uma companhia em crise, o problema estava no topo.

- Engraado voc dizer isso, Simeo, porque minha mulher muitas vezes
trabalha com famlias problemticas e constata a mesma dinmica. Os pais trazem os
filhos, dizendo: "Conserte estas crianas! Elas esto pintando o sete por toda a casa!"
Por experincia, minha mulher sabe que este comportamento  apenas um sintoma
do problema real, que na verdade est muito mais relacionado com a me e o pai.

- Um general velho e sbio uma vez comentou que no h pelotes fracos,
mas lderes fracos. Voc acha que o movimento sindical em sua fbrica foi um
sintoma, John?

- Sim, pode ser - respondi, sentindo-me culpado e querendo mudar de
assunto.  Fale-me da prxis, Simeo. Voc mencionou isso ontem de manh. Voc
disse que sentimentos positivos vm de comportamentos positivos. O que isso
significa exatamente?

- Ah, sim, prxis. Obrigado por me lembrar. O pensamento tradicional nos

#
ensina que os pensamentos e os sentimentos dirigem nosso comportamento, e, claro,
sabemos que isso  verdade. Nossos pensamentos, sentimentos, crenas - nossos
paradigmas  exercem de fato grande influncia sobre nosso comportamento. A
prxis ensina que o oposto tambm  verdadeiro.

- Acho que no entendo, Simeo.

- Nosso comportamento tambm influencia nossos pensamentos e nossos
sentimentos. Quando nos comprometemos a concentrar ateno, tempo, esforo e
outros recursos em algum ou algo durante um certo tempo, comeamos a
desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa ateno, ou, em outras palavras, nos
tornamos "ligados" a ele. A prxis explica por que adoramos crianas, por que
gostamos tanto de bichos de estimao, cigarros, jardinagem, bebida, carros, golfe,
coleo de selos e todo o resto de coisas que preenchem nossa vida. Ficamos presos
a quem prestamos ateno, com quem passamos tempo ou a quem servimos.

- Talvez isso explique por que eu de fato gosto do meu vizinho. No princpio,
pensei que ele fosse o sujeito mais bajulador que eu j tinha visto. Mas, com o passar
do tempo, quando fomos forados a trabalhar juntos com algumas coisas no quintal e
na vizinhana, comecei a gostar dele.

 A prxis tambm trabalha na direo oposta, John. Em tempo de guerra,
por exemplo, os pases muitas vezes desumanizam o inimigo. Ns os chamamos de
"soldados alemes" ou "asiticos", porque assim os desumanizamos, o que torna
mais fcil justificar mat-los. A prxis tambm ensina que, se no gostamos de uma
pessoa e a destratamos, vamos odi-la ainda mais.

 Deixe-me ver se compreendo, Simeo. A prxis diz que, se me
comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas aes
e comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos
positivos em relao a essa pessoa?

  isso mesmo, John. Alguns diriam "fingir para conseguir". Um colega
chamado Jerome Brunner, notvel psiclogo de Harvard, diz que  mais comum
representarmos um determinado sentimento do que agirmos de acordo com o
sentimento.

 Sim - respondi. - Muitas pessoas, inclusive eu, pensam ou dizem que
mudaro seu comportamento quando sentirem vontade de faz-lo. Infelizmente,
muitas vezes esse sentimento e essa vontade nunca vm.

Tony Campolo, o autor que Lee citou quarta-feira, muitas vezes fala sobre
o poder da prxis na cura de casamentos. Ele afirma que a perda de sentimentos
romnticos que leva os casais a se divorciarem pode ser corrigida se o casal desejar.
Para obter isso, cada um dos dois assume um compromisso durante trinta dias. Eles
se comprometem a tratar o cnjuge da maneira como o tratavam quando havia
grandes sentimentos romnticos, na poca do namoro. A tarefa dele  dizer  mulher
como ela  bonita, mandar-lhe flores,convid-la para jantar fora, etc. - em suma,

#
fazer todas as coisas que fazia quando estava "apaixonado" por ela. A mulher
tambm tem de tratar o marido como um novo namorado. Dizer-lhe que  bonito,
preparar seu prato favorito, enfeitar-se para ele, esse tipo de coisa. Campolo afirma
que os casais que se comprometem com essas difceis tarefas retomam os antigos
sentimentos. Isso  prxis. Os sentimentos viro em conseqncia do
comportamento.

 Mas, Simeo,  to difcil comear. Forar-se a dar considerao e
respeito a algum de quem voc no gosta, ou comportar-se de maneira amorosa
com algum nada amvel me parece uma priso.

  De fato . Alongar-se e fazer nascer msculos emocionais  como alongar e
fazer crescer msculos fsicos.  difcil no princpio. Mas com compromisso e
exerccio adequado - prtica  os msculos emocionais, assim como os fsicos, se
alongam, ficam maiores e mais fortes do que voc possa imaginar.

Simeo no permitiu que eu me escondesse atrs das minhas justificativas.
EU ME SENTEI NA SALA DE AULA olhando o bonito lago azul l longe.
O fogo estalava na lareira queimando um pedao de madeira perfumada. Era sexta-
feira de manh. Aonde tinha ido a semana?

Simeo esperou com pacincia at que a nona badalada soasse.

 Conheci muitos pais, esposos, treinadores, professores e outros lderes
que no queriam assumir sua responsabilidade diante das dificuldades de seus
relacionamentos. Por exemplo, eles diziam: "Comearei a tratar minhas crianas
com respeito quando elas passarem a comportar-se melhor", ou "Eu me dedicarei 
minha mulher quando ela mudar seu comportamento", ou "Vou prestar ateno no
meu marido quando ele tiver algo interessante a dizer", ou "Investirei em meus
empregados quando obtiver um aumento", ou "Respeitarei meus liderados quando
meu chefe comear a me tratar com respeito". Tenho certeza de que vocs sempre
ouviram a declarao "mudarei quando..." e podem preencher as reticncias com
vrias outras afirmaes. Talvez a declarao devesse transformar-se em uma
pergunta: "mudarei... quando?".

"Eu gostaria de passar este ltimo dia com vocs falando sobre a
responsabilidade e as escolhas que fazemos. Como vimos na quarta-feira, acredito
que a liderana comea com uma escolha. Algumas dessas escolhas incluem encarar
de frente as tremendas responsabilidades que nos dispomos a assumir e alinhar
nossas aes com as boas intenes. Mas muitas pessoas no querem assumir a
responsabilidade adequada em suas vidas e preferem ignorar essa responsabilidade.

- Engraado voc dizer isso, Simeo - comeou a enfermeira. - No incio de
minha carreira, trabalhei uns dois anos na psiquiatria de um hospital de uma grande
cidade. Uma das coisas que eu logo descobri foi que as pessoas com problemas
psicolgicos sofrem muitas vezes do que eu chamaria de "doenas da
responsabilidade". Os neurticos assumem responsabilidades demais e acreditam

#
que tudo o que acontece  por culpa deles. "Meu marido  um bbado porque sou m
esposa", ou "Meu filho fuma maconha porque falhei como pai", ou "O tempo est
ruim porque no rezei de manha". Pessoas com problemas de carter, por outro lado,
geralmente assumem muito pouco a responsabilidade por seus atos. Elas acham que
tudo o que sai errado  por culpa de outra pessoa. "Meu filho tem problemas na
escola por causa dos maus professores", ou "No posso progredir na companhia
porque meu chefe no gosta de mim", ou "Bebo porque meu pai bebia". E ainda h
os que ficam no meio, s vezes assumindo responsabilidades demais  os
neurticos , s vezes de menos  os que tm problema de carter.

 Voc acredita que hoje vivemos em uma sociedade neurtica, ou com
problemas de carter, Kim? Simeo perguntou.

Antes de ela responder, o sargento exclamou quase gritando:

 Voc est brincando? Na Amrica ns nos tornamos to cheios de doenas de
carter que o mundo todo est rindo de ns! Ningum mais quer assumir
responsabilidade por coisa alguma. Lembra-se do prefeito de Washington, o que foi
apanhado fumando crack e disse que era uma intriga racista? E a mulher que
asfixiou seus dois filhos no banco traseiro do carro e disse que fez aquilo por ter
sofrido abuso sexual quando criana? E os garotos que mataram os pais a tiros e
alegaram que eram vtimas de abuso? E os fumantes que processam as companhias
de cigarros culpando-as por anos de vcio? E o funcionrio municipal descontente de
So Francisco que baleou o prefeito e o supervisor e alegou que estava
temporariamente insano porque tinha comido doces em excesso! O que aconteceu
com a responsabilidade pessoal de nossa sociedade?

 Acredito que um dos problemas  Simeo continuou  foi que exageramos
um pouco em Sigmund Freud neste pas. Embora Freud tenha dado imensa
contribuio ao campo da psiquiatria, e por isso lhe devemos ser gratos, ele plantou
as sementes do determinismo que tem dado  nossa sociedade todas as desculpas
para os maus comportamentos, evitando assim assumir a responsabilidade adequada
por seus atos.

 Voc poderia explicar o que  "determinismo", Simeo? - perguntei.

 Levado ao extremo, determinismo significa que para cada efeito ou evento,
fsico ou mental, h uma causa. Seguir uma receita de bolo  a causa que produzir o
efeito do bolo. Na fbrica de vidro onde voc trabalha, John, aquecer areia, cinza e
os outros ingredientes  a causa que produzir o efeito do vidro fundido. O
determinismo estrito diz que, se soubermos a causa, fsica ou mental, poderemos
predizer o efeito.

 Mas - o pregador alegou - se admitimos que o conceito de causa e efeito 
verdadeiro, chegamos ao paradoxo da criao do mundo, no  mesmo? Isto , se
levarmos o universo de volta ao primeiro segundo do tempo, a frao de segundo
que precedeu a grande exploso, qual seria a causa? O que criou o primeiro tomo

#
de hlio, hidrognio ou o que seja? O paradoxo  que em algum lugar ao longo do
caminho algo deve ter vindo do nada. Ns religiosos acreditamos que Deus  a
primeira causa.

O sargento resmungou: - E voc tem que fazer um sermo todos os dias, no ,
pregador?

- Voc tem razo, Lee, a cincia nunca solucionou esse paradoxo da primeira
causa de maneira convincente  Simeo continuou. - Mas o determinismo que afirma
que cada evento tem uma causa acredita de um modo geral que isso  verdadeiro
para todos os eventos fsicos, embora mesmo esta crena esteja sendo atualmente
desafiada. Freud, entretanto, resolveu dar um passo adiante, e aplicou o mesmo
princpio  vontade humana. Ele afirmou que os seres humanos essencialmente no
fazem escolhas, e que o livre-arbtrio  uma iluso. Ele acreditava que nossas opes
e aes so determinadas por foras inconscientes das quais nunca nos damos conta
completamente. Freud afirmou que, se conhecermos suficientemente a ascendncia
gentica e o ambiente de uma pessoa, poderemos predizer seu comportamento e at
mesmo as escolhas individuais que far. Suas teorias dinamitaram o conceito de
livre-arbtrio.

A diretora acrescentou: - O determinismo gentico permite culpar o av pelos
genes ruins de uma pessoa, explicando por que ela  alcolatra; o determinismo
psquico permite-me culpar meus pais por minha infncia infeliz que me levou a
fazer ms escolhas; o determinismo ambiental me permite culpar meu chefe pela
desgraada qualidade de minha vida profissional, o que explica por que eu me
comporto mal no trabalho! Tenho toneladas de novas desculpas para meu mau
comportamento. Isso no  timo?

- O velho argumento da natureza versus a criao - a enfermeira observou. -
Acho que estamos aprendendo que, embora os genes e o ambiente tenham efeito
sobre ns, ainda somos livres para fazer nossas prprias escolhas. Vejam os gmeos
idnticos. Mesmo vulo, mesmo espermatozide, portanto os mesmos genes - inato.
Ambos cresceram no mesmo lar, ao mesmo tempo adquirido. Contudo, podem ser
duas pessoas muito diferentes.

- Algum de vocs leu sobre as gmeas siamesas em recente publicao da
revista Life  o sargento perguntou.  Elas tm o mesmo corpo, mas duas cabeas
completamente separadas. O que  de fato espantoso  que as meninas possuem
personalidades diferentes, gostos diferentes, comportamento, etc. Mesmos genes,
mesmo ambiente, e no entanto so pessoas diferentes.

Simeo continuou: - Exemplos maravilhosos. Acho que vocs gostaro de
um de meus poemas favoritos, de um autor desconhecido. Chama-se "Determinismo
Revisitado" e diz assim:



#
Fui ao meu psiquiatra  para ser psicanalisado

 Esperando que ele pudesse me dizer por que esmurrei ambos os

olhos do meu amor.

Ele me fez deitar em seu sof para ver o que poderia descobrir

E eis o que ele pescou do meu subconsciente:

Quando eu tinha um ano mame trancou minha bonequinha

 num ba

E por isso  natural que eu esteja sempre bbada.

Um dia, quando eu tinha dois anos, vi papai beijar a empregada

E por isso agora sofro de cleptomania.

Quando eu tinha trs anos senti amor e dio por meus irmos

E  exatamente por isso que espanco todos os meus amantes!

Agora estou to feliz por ter aprendido essas lies que me foram

ensinadas

De que tudo o que fao de errado  culpa de algum!

Que tenho vontade de gritar: viva Sigmund Freud!"

Reparei que a nica pessoa que no estava rindo era a treinadora, e por isso
perguntei:  Voc parece no concordar com esta idia, Chris. O que est
incomodando voc?

- No estou to certa de termos liberdade de escolha. Por exemplo, h
estudos que indicam com clareza que os alcolicos so muito mais propensos a ter
filhos alcolicos. E alcoolismo no  uma doena? Como voc pode dizer que  uma
escolha?

- Grande pergunta, Chris - Simeo respondeu. - Vim de uma famlia
atormentada pelo lcool, sei que tenho uma certa predisposio para o alcoolismo e
que preciso ter muito cuidado com isso. De fato, quando eu tinha vinte e muitos
anos, quase trinta, por pouco no me tornei um alcolatra. Mas, embora eu possa ser
predisposto a ter problema com lcool, faz sentido colocar a responsabilidade pela
bebida em meu pai ou meu av? Ou cabe a mim escolher tomar aquele primeiro gole
ou no?

Acrescentei: - H pouco tempo fiz um curso para executivos sobre tica nos
negcios, em que a palavra responsabilidade foi partida em duas  resposta e
habilidade. O curso nos ensinou que todos os tipos de estmulos vm a ns: contas a
pagar, maus chefes, problemas com vizinhos e o que mais houver. O estmulo
sempre vem a ns, mas, como seres humanos, temos a habilidade de escolher nossa
resposta.

- De fato - Simeo disse, falando mais rapidamente -, a habilidade de
escolher nossa resposta  uma das glrias do ser humano. Os animais respondem de

#
acordo com o instinto. Um urso de Michigan faz o mesmo tipo de coca que um urso
de Montana, e um pssaro azul de Ohio faz o mesmo tipo de ninho que o pssaro
azul de Utah. Os golfinhos que ensinamos a saltar sobre arame no Sea World no
tm mrito e nem conscincia de sua faanha, mas sabem que ao final do show
enchero a barriga de peixe.

Simeo prosseguiu: - Imagino que alguns de vocs ouviram falar de Viktor
Frankl. Ele escreveu um livrinho famoso chamado Em Busca de Significado, que eu
recomendaria a cada um de vocs. Frankl, um psiquiatra judeu, formou-se e mais
tarde tornou-se professor na Universidade de Viena, a mesma escola que educou
Sigmund Freud. Frankl tornou-se seguidor e proponente do determinismo,
exatamente como seu mentor e dolo, Freud. Durante a guerra, Frankl ficou preso em
um campo de concentrao por vrios anos, perdeu quase toda a famlia e os bens
pessoais nas mos do regime nazista e suportou horrveis experincias mdicas no
prprio corpo. Ele sofreu muito, e o livro com certeza no  para quem tem
estmago fraco. Mas Frankl aprendeu bastante a respeito de pessoas e da natureza
humana em meio ao sofrimento, e isso forou-o a repensar sua posio sobre o
determinismo. Deixem-me ler para vocs um trecho desse livro:

Sigmund Freud uma vez afirmou: "Deixe algum tentar expor  fome
diversas pessoas, de maneira uniforme. Com o aumento da urgncia
imperativa da fome, todas as diferenas individuais obscurecero e em seu
lugar aparecer a expresso uniforme do nico desejo no-silencioso."
Graas a Deus, Sigmund Freud foi poupado de viver a experincia dos
campos de concentrao. Seus textos deitam-se nos sofs de veludo da
cultura vitoriana, no na sujeira de Auschwitz. L, as "diferenas
individuais" no obscureceram, ao contrrio, as pessoas tornaram-se mais
diferentes; as pessoas se desmascararam, tanto os porcos quanto os santos...

O homem  essencialmente autodeterminante. Ele se transforma no que fez
de si mesmo. Nos campos de concentrao, por exemplo, nesse laboratrio
vivo e nesse solo de testes, ns presenciamos e testemunhamos alguns de
nossos companheiros comportarem-se como porcos, enquanto outros
comportavam-se como santos. O homem tem ambas as potencialidades
dentro de si mesmo: a que se efetiva depende das decises, no das
condies. Nossa gerao  realista porque passamos a conhecer o homem
como realmente . Alm do mais, o homem  esse ser que inventou as
cmaras de gs de Auschwitz; entretanto, ele tambm  aquele ser que entrou
nessas cmaras de gs de p, com a orao do Senhor ou a Shema Yisrael
nos lbios.

Depois de alguns momentos, a diretora declarou com firmeza: - Olha que
magnfica mudana de paradigma! Imagine um genuno determinista dizendo: "O

#
homem  essencialmente autodeterminante, ele se transformou no que fez de si
mesmo", ou, ento, de que o modo de ser das pessoas "depende das decises, mas
no das condies". Incrvel!

DURANTE A AULA DA TARDE, Simeo repetiu muitas vezes a
importncia da responsabilidade e da escolha.

- Quero contar a vocs uma histria real que me aconteceu h uns sessenta
anos. Quando eu estava na sexta srie, meu professor, Sr. Caimi, proferiu as palavras
que naquele momento bateram em mim como as mais profundas jamais ditas. As
crianas da sala estavam reclamando por terem que fazer o dever de casa, e o Sr.
Caimi gritou: "Eu no posso obrigar vocs a fazerem o dever de casa!" Aquilo
chamou nossa ateno e ficamos quietos. Ele continuou: "H apenas duas coisas
nesta vida que vocs tm que fazer. Vocs tm que morrer e tm que..."

 Pagar impostos!  interrompeu o sargento.

 Exatamente, Greg, morrer e pagar impostos. Naquele momento eu achei
que aquela era a coisa mais libertadora que eu jamais ouvira! Que coisa! Isto , eu
estava apenas na sexta srie, e morrer parecia a um milho de anos de distncia. E,
como no tinha dinheiro, no podia pagar impostos. Eu me senti absolutamente
livre! Quando fui para casa tera-feira  noite, meu pai disse: "Filho, por favor, leve
o lixo para fora."Eu respondi: "Ei, espere um minuto, papai. O Sr. Caimi nos ensinou
hoje que h somente duas coisas na vida que temos que fazer: morrer e pagar
impostos." Nunca esquecerei sua resposta. Ele olhou para mim e disse, muito
devagar mas, claramente: "Filho, estou contente por voc estar aprendendo tantas
coisas valiosas l na escola. Agora,  melhor pegar logo esse lixo porque voc acaba
de optar por morrer!"

Depois que a risada cessou, Simeo continuou:  Mas, vocs sabem, o Sr.
Caimi no disse a verdade naquele dia. H pessoas que optam por no pagar
impostos. Enquanto estou aqui falando, h pessoas nas florestas do noroeste do
Pacfico que tm vivido do cultivo da terra desde a Guerra do Vietn. Elas nem
mesmo usam dinheiro, muito menos pagam impostos. Amigos, h apenas duas
coisas na vida que vocs tm que fazer. Vocs tm que morrer e fazer escolhas.
Dessas no h como escapar.

 E se voc simplesmente resolver pular fora da vida e no participar de
nenhuma escolha ou deciso? - o sargento interpelou.

A diretora respondeu: - O filsofo dinamarqus Kierkegaard uma vez disse
que no tomar uma deciso j  uma deciso. No fazer uma escolha  uma escolha.

- Ento, qual  o sentido de toda esta conferncia sobre escolha e
responsabilidade, Simeo?  o sargento perguntou.

 Lembre-se, Greg, dissemos que o caminho para a autoridade e a liderana
comea com vontade. A vontade so as escolhas que fazemos para aliar nossas aes

#
s nossas intenes. Estou querendo dizer que, ao final, todos temos que fazer
escolhas a respeito de nosso comportamento e aceitar a responsabilidade por essas
escolhas. Escolheremos ser pacientes ou impacientes? Bons ou maus? Ouvintes
ativos ou meramente silenciosos, esperando nossa oportunidade de falar? Humildes
ou arrogantes? Respeitadores ou rudes? Generosos ou egostas? Capazes de perdoar
ou ressentidos? Honestos ou desonestos? Comprometidos ou apenas envolvidos?

 Voc sabe, Simeo  o sargento falou mais tranqilo , tenho pensado
sobre o comentrio que fiz no princpio da semana, de como esse comportamento
amoroso no parece natural. Lee me chamou a ateno, dizendo que eu escolho agir
com considerao pelas pessoas importantes. Mas esse comportamento no me vem
naturalmente e eu fico sufocado s de pensar em tentar fazer isso com minhas
tropas. Isso no me parece fazer parte da natureza humana.

A diretora ofereceu outra citao: - Um especialista disse que faz parte da
natureza humana "ir ao banheiro de calas".

- Onde  que voc conseguiu essa? - o sargento perguntou.

- Com o autor de A Estrada Menos Percorrida, um psiquiatra e conferencista
chamado M. Scott Peck - Teresa sorriu maliciosa. - Parece piada, mas acho bastante
profundo. Para uma criana, o treinamento no urinol parece a coisa menos natural do
mundo. E to mais fcil simplesmente fazer tudo nas calas. Mas, com o tempo, essa
coisa artificial torna-se natural quando a criana, depois de treinar a autodisciplina,
adquire o hbito de usar o vaso sanitrio.

 Acho que isso vale para qualquer disciplina - a enfermeira sugeriu.  Seja
aprender a usar o vaso sanitrio, escovar os dentes, aprender a ler e escrever, ou
qualquer nova habilidade que nos disciplinemos a aprender. De fato, agora que
penso a respeito disso, disciplina tem como objetivo.ensinar-nos a fazer o que no 
natural.

- Maravilhoso, maravilhoso  Simeo exclamou.  Atravs da disciplina,
podemos fazer com que o no-natural se torne natural, se torne um hbito. E vocs
sabem que somos criaturas de hbitos. Vocs notaram que esto todos sentados nos
mesmos lugares em que comearam no domingo de manh?

 Voc est certo, Simeo - respondi, sentindo-me um pouco tolo.

Simeo continuou:  Talvez alguns de vocs j conheam os quatro estgios
necessrios para adquirir novos hbitos ou habilidades. Eles tanto se aplicam 
aprendizagem de bons hbitos como  de maus hbitos, de boas e de ms
habilidades, de bons e de maus comportamentos. O interessante  que eles se
aplicam totalmente ao aprendizado de novas habilidades de liderana.

Simeo caminhou at o quadro e escreveu:

Estgio Um: Inconsciente e Sem Habilidade

#
- Este  o estgio em que voc ignora o comportamento e o hbito. Isto se d
antes de sua me querer que voc use o vaso sanitrio, antes de voc tomar seu
primeiro drinque ou fumar seu primeiro cigarro, antes de voc aprender a esquiar,
jogar basquetebol, tocar piano, datilografar, ler e escrever, o que quer que seja. Voc
est inconsciente ou desinteressado em aprender a prtica e, obviamente,
despreparado.

Ele voltou ao quadro e escreveu:

Estgio Dois: Consciente e Sem Habilidade

- Este  o estgio em que voc toma conscincia de um novo comportamento,
mas ainda no desenvolveu a prtica.  quando sua me comea a sugerir o vaso
sanitrio; voc fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; voc pegou os
esquis, tentou fazer uma cesta, sentou-se  mquina de escrever ou ao piano pela
primeira vez. Tudo  muito desajeitado, antinatural e at assustador.

Mas, se voc continuar a lidar com isso, ir para o terceiro estgio.

- Ele se virou e escreveu:

Estgio Trs: Consciente e Habilidoso

- Este  o estgio em que voc est se tornando cada vez mais experiente e se
sente confortvel com o novo comportamento ou prtica.  quando a criana quase
sempre consegue se controlar, quando voc saboreia os cigarros e a bebida, quando
j consegue esquiar razoavelmente, quando o datilgrafo e o pianista no precisam
mais olhar para o teclado. Voc est "adquirindo o jeito da coisa" neste estgio. Qual
seria a evoluo final na aquisio de um novo hbito?

- Inconsciente e habilidoso - trs pessoas falaram ao mesmo tempo.

 Exatamente  Simeo disse enquanto escrevia:

Estgio Quatro: Inconsciente e Habilidoso

 Este  o estgio em que voc j no tem que pensar.  o estgio em que
escovar os dentes e usar o vaso sanitrio de manh  a coisa mais natural do mundo.
 o estgio final para o alcolico e o fumante, quando esto praticamente esquecidos
do seu hbito compulsrio. E quando voc esquia montanha abaixo como se
estivesse caminhando pela rua. Este estgio descreve Michael Jordan na quadra de
basquetebol. Muitos jornalistas esportivos zombaram de Michael Jordan, dizendo
que ele joga como se estivesse "inconsciente", o que  uma descrio exara do que
acontece, muito mais do que eles imaginam. Com certeza, Jordan no tem que
pensar em sua forma e estilo, pois isso se tornou natural para ele. Este estgio

#
tambm serve para os datilgrafos e os pianistas altamente eficientes, que no
pensam em seus dedos batendo no teclado. Tornou-se natural para eles. Greg, este 
o estgio em que os lderes conseguiram incorporar seu comportamento aos hbitos
e  sua verdadeira natureza. Estes so os lderes que no precisam tentar ser bons
lderes, porque so bons lderes. O lder neste estgio no tem que tentar ser uma boa
pessoa, pois ele  uma boa pessoa.

- Parece que voc est falando da construo do carter, Simeo - eu sugeri.

- Exatamente, John. A real capacidade de liderana no fala da personalidade
do lder, de suas posses ou carisma, mas fala muito de quem ele  como pessoa. Eu
achava que liderana era estilo, mas agora sei que liderana  essncia, isto ,
carter.

- Sim, tenho pensado nisso - disse meu companheiro de quarto. - Muitos
grandes lderes tiveram diferentes personalidades e estilos muito diversos, e no
entanto, foram lderes eficientes. Voc est certo, Simeo, deve haver muito mais do
que apenas estilo.

Simeo acrescentou: - Liderana e amor so questes ligadas ao carter.
Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade,
compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os hbitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes de sucesso,
que vencem no teste do tempo.

A diretora disse: - Peo licena para fazer mais uma citao que me parece
aplicar-se ao que estamos vendo: "Pensamentos tornam-se aes, aes tornam-se
hbitos, hbitos tornam-se carter, e nosso carter torna-se nosso destino".

 Deus do cu, que beleza de citao, Teresa - exclamou o pregador.
 Sim, Deus seja louvado - o sargento resmungou, quando a sesso terminou.


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CAPTULO SETE



A RECOMPENSA

Para cada esforo disciplinado h uma retribuio mltipla.

- JIM ROHN

EU ESTAVA SENTADO perto de Simeo em total silncio, s dez para as
cinco de nosso ltimo encontro.

De repente, ele se virou para mim e perguntou: - Qual foi a coisa mais
importante que voc aprendeu esta semana, John?

- No tenho certeza, mas acho que  alguma coisa ligada ao verbo amar -
respondi imediatamente.

- Voc aprendeu bem, John. Muito tempo atrs, um advogado  chamavam
os advogados de escribas  perguntou a Jesus qual o mandamento mais importante
do judasmo. Tente compreender o contexto em que esta pergunta foi feita. O
judasmo evolura durante sculos e foi gravado em milhares de velhos pergaminhos,
mas o advogado queria saber a nica coisa mais importante da religio! E Jesus lhe
disse simplesmente que era amar a Deus e ao prximo.

- O que significa que amar  mais importante do que ir  igreja ou seguir uma
srie de regras.

- Descobri que ser apoiado por uma comunidade amorosa em nossa jornada 
certamente benfico, mas amar  muito mais importante. Um sbio cristo chamado
Paulo escreveu h cerca de dois milnios que apenas trs coisas importam: f,
esperana e amor. E acrescentou que a maior  delas  o amor. Acho que com amor
voc estar no caminho certo, John.

- Sabe, Simeo, voc no fez pregao para ns nem nos imps sua crena
religiosa. E voc  frade! No princpio, quando cheguei aqui, eu receava ser
doutrinado.

- Acho que foi Agostinho quem disse que devemos pregar o evangelho em
toda parte aonde formos e usar palavras s quando necessrio.

- Sim, bem, acho que voc de fato no precisa de palavras. Sua vida  um
exemplo para todos ns. Isto , voc  um modelo de generosidade, desistindo de
tudo e vindo aqui para servir.

- Ao contrrio, John. H muitas razes que poderiam at ser chamadas de
egostas que me levaram escolher viver e servir aqui. Servir, sacrificar-me, obedecer

#
ao reitor e  congregao produzem maravilhas para quebrar minha natureza
autocentrada. Quanto mais quebro meu orgulho e meu ego, mais alegria tenho na
vida. John, s vezes sinto uma alegria to absolutamente indescritvel quando me
dou aos outros, que egoisticamente fico querendo servir mais!

- Eu gostaria de ter a sua f, Simeo. Mas a f, a liderana, o amor e todas as
outras coisas sobre as quais falamos esta semana so difceis para mim e to naturais
para voc.

- Lembre-se, John, as coisas no so sempre como parecem ser. Quando eu
cheguei aqui, tudo me pareceu muito difcil. S Deus sabe o quanto lutei e ainda luto
para desapegar-me e doar-me aos outros. Mas confesso a voc que  mais fcil
agora, porque essas coisas se tornaram mais inconscientes e eu me tornei mais
habilidoso. E Jesus me ajuda ao longo do caminho.

- Bem, eu sei que voc acredita que Jesus o ajuda. Mas eu sinto que preciso de
um pouco mais de prova. Infelizmente, voc no pode provar a existncia de Deus.

- Voc est certo, John. No posso provar a voc, empiricamente, a existncia
de Deus, assim como voc no pode, empiricamente, provar-me que Deus no
existe. Contudo, vejo a prova da existncia de Deus em todos os lugares para onde
olho. Voc provavelmente v um mundo diferente do meu. Lembre-se do que
falamos antes, no vemos o mundo como ele , ns o vemos como somos.

-Talvez eu precise comear a olhar para as coisas de maneira diferente.

- Lembre-se do poder da percepo seletiva, John. Vemos e encontramos as
coisas que procuramos.

EU ESTAVA SENTADO no sof meia hora antes da sesso da manh,
hipnotizado pelo fogo e completamente imerso em meus pensamentos. De repente,
lgrimas comearam a rolar pelo meu rosto, algo que no acontecia havia mais de
trinta anos.

O sargento veio caminhando, sentou-se no sof perto de mim, bateu no meu
joelho e perguntou: - Voc est bem, parceiro?

Eu apenas balancei a cabea. Estranho, para minha surpresa eu no estava
envergonhado pelas lgrimas, nem me sentia obrigado a encobri-las. Deixei-as
rolarem.

E o sargento continuou sentado l, perto de mim, em silncio.

ESTAS SO AS NOSSAS LTIMAS horas juntos em grupo, e estou
curioso a respeito dos pensamentos que vocs devem ter sobre o que discutimos. H
algum "sim-mas?" ou "e-se?" na cabea de algum esta manh?

- Estou com a sensao de que  trabalho demais - eu disse, minha voz um
pouco quebrada. - O esforo que vai ser necessrio para estabelecer influncia, o
trabalho de prestar ateno, amar, doar-se aos outros, e a disciplina para aprender

#
novas prticas e comportamentos me levam a uma dvida que me incomoda,
Simeo. Vale a pena todo esse esforo?

- John, esta  uma pergunta que eu me fiz vrias vezes durante anos. O lder
que opta pela autoridade e influncia precisa fazer muitas escolhas e sacrifcios. E
necessria muita disciplina. Mas para mim  claro que foi para isso que nos
inscrevemos quando voluntariamente resolvemos ser lderes.

A treinadora comeou a mexer-se na cadeira. - Uma das coisas que dizemos a
nossos atletas  que a disciplina exige dedicao e trabalho duro, mas em
compensao sempre traz prmios. Por exemplo, algum aqui faz exerccio
regularmente?

- Eu tento andar de patins trs ou quatro vezes por semana - disse a
enfermeira.

Chris continuou: - Kim, voc percebe quais so os prmios pelo esforo e
disciplina para patinar regularmente?

- Claro que sim! - Kim respondeu com entusiasmo. - Eu me sinto melhor,
minha mente fica mais clara, patinar me ajuda a manter a forma e a controlar a
minha tenso pr-menstrual. H at um benefcio espiritual, pois eu aproveito os
momentos em que patino para meditar.

- Ns, treinadores, ensinamos aos jogadores que os ganhos obtidos se
aplicam a qualquer disciplina assumida. Pensem nos prmios pelo treinamento para
usar o urinol, escovar os dentes regularmente, aprender a ler e escrever, tocar piano,
aprender a costurar, seja l o que voc for aprender a fazer. Neste caso, a disciplina
exigida para liderar com autoridade nos trar ganhos e benefcios.

- Voc est cena, Chris - Simeo respondeu, parecendo satisfeito.  De fato,
h muitos prmios, ou o que gosto de chamar de "recompensas". Algum pode citar
alguma?

- Bem, vou comear pelo bvio - a diretora respondeu.  Quando optamos
por doar-nos servindo e nos sacrificando pelos outros, ns construmos influncia.
Um lder que sabe exercer influncia  um lder cujas habilidades esto se
desenvolvendo.

- Obrigado, Teresa. O que mais?

- Isso nos d uma misso na vida - o sargento anunciou corajosamente.

- O que voc quer dizer com isso, Greg? - Simeo perguntou.

 Uma das razes pelas quais eu gosto da vida no Exrcito  que ela nos d
uma misso, um objetivo, uma viso  uma razo para acordar de manh. Como a
treinadora disse, h vrias recompensas pelo esforo disciplinado, inclusive a
disciplina exigida para ser um militar... uma pessoa. A misso de construir
autoridade servindo aqueles pelos quais o lder  responsvel poderia dar ao lder
uma viso real da direo que ele  ou ela  vai tomar. E quando se tem esta viso

#
a vida passa a ter um propsito e um significado.

- Linda colocao, Greg. Muito obrigado por esse presente  Simeo sorriu. -
Quando examinamos tudo o que se requer para liderar com autoridade, percebemos
logo que isso exige muito trabalho e esforo. O trabalho de tratar os outros com
bondade, de ouvir ativamente, de ter e expressar considerao, de elogiar, de
reconhecer, de estabelecer o padro, de deixar claras as expectativas, de dar s
pessoas condies para manterem o padro estabelecido  isto  de fato uma misso
diria, como Greg disse.

- Pensando nisso - o pregador acrescentou -, disciplinar-se para liderar com
autoridade parece uma declarao de misso pessoal. H alguns anos, era comum as
organizaes definirem sua misso e registrarem o seu objetivo. Mas nunca nos
demos conta de como  importante ter uma declarao de misso do que queremos e
pretendemos como indivduos. Algum uma vez disse que, se no tivermos um
objetivo definido, nos dispersaremos em aes sem sentido.

- Uma das coisas que aprendi na vida - Simeo acrescentou  foi que as
declaraes de misso das organizaes so boas e acho at que servem a um
propsito positivo. Mas nunca devemos esquecer que as pessoas aderem ao lder
antes de aderirem a uma declarao de misso. Se aderirem ao lder, elas iro aderir
a qualquer declarao de misso que o lder tiver.

A diretora comentou: - Estou muito grata a voc, Greg, por levantar essa
questo de misso, de objetivo e sentido. Nossos alunos esto  procura, s vezes
desesperadamente, do objetivo e sentido do que fazem, e, se essa necessidade no 
satisfeita, voltam-se para as gangues, as drogas, a violncia e um exrcito de outros
demnios para preencher o vcuo.

Simeo acrescentou: - Uma vez li um estudo sociolgico feito a partir de uma
pesquisa com cem pessoas de mais de noventa anos. A pergunta era simples: "Se
voc tivesse que viver sua vida outra vez, o que faria de maneira diferente?" As trs
principais respostas foram que elas se arriscariam mais, refletiriam mais e
realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem.

 Bem, liderar com autoridade por certo significa arriscar-se  o sargento
disse sem hesitar. - Se voc topar com um chefe que se apia no poder,  provvel
que em pouco tempo estar no olho da rua.

- Ei, Greg, tudo na vida  arriscado - eu reagi.  Principalmente para o lder.
Voc conhece o velho ditado: "Quanto mais perto do alto, tanto mais perto da porta."
Bum Phillips, o ex-treinador do Houston Oilers, uma vez disse: "H apenas duas
espcies de treinadores: os que so despedidos e os que esto para ser despedidos!"
Encare essa, o lder corre risco de qualquer maneira.

- Eu gosto da parte da pesquisa que fala em refletir mais  a enfermeira
disse, tranqila. - No princpio desta semana, Simeo nos pediu para refletir mais
sobre a tremenda responsabilidade de ter seres humanos confiados ao nosso cuidado.

#
Acho que esses cem velhinhos esto certos, devemos refletir mais sobre nossas
responsabilidades hoje, e no quando estivermos em um asilo de velhos.

O pregador acrescentou:  Gosto da parte da pesquisa sobre realizar mais
coisas que permaneam depois da nossa morre. Passei muito tempo com idosos, e
essa questo de ter trazido uma contribuio para a vida dos outros  fundamental
para que o envelhecimento e a morte se dem em paz. No fim, a nica questo
importante ser: que diferena nossas vidas fizeram no mundo? Se exercermos
liderana dentro do conceito que vimos durante esta semana, teremos a oportunidade
nica de fazer uma real diferena na vida dos outros. A alternativa  seguir a
multido e liderar  maneira antiga do "faa isso ou seno!". Mas, claro, os que
seguem a multido nunca sero seguidos por ela.

A diretora disse: - Fazer diferena na vida dos outros  muito importante.
Uma tribo de ndios americanos tem um velho ditado que diz: "Quando voc nasceu,
voc chorou e o mundo se regozijou. Viva sua vida de tal maneira que, quando voc
morrer, o mundo chore e voc se regozije.

- Que ditado bonito, Teresa - a enfermeira exclamou. - Simeo, parece-me
que outra recompensa seria uma vida de harmonia espiritual. Se de fato estivermos
liderando com autoridade, nos doando aos outros, estaremos seguindo a Regra de
Ouro. Nossas vidas estaro em sintonia com Deus, ou com nosso poder mais alto, se
preferirem. Fiz um curso de religies comparativas e me lembro de ter lido o
clssico de Huston Smith, The Religions of Man (As religies do homem). No
eplogo, ele discute o relacionamento entre as grandes religies do mundo e conclui
que num ponto muito importante elas so iguais. Isto , cada uma das grandes
religies contm uma verso da Regra de Ouro.

 Grande observao, Kim! - a treinadora comentou.  Eu sempre quis
saber como integrar minhas crenas espirituais com meu trabalho, e acho que estou
encontrando uma pista aqui. Como Vince Lombardi disse: "Ns no temos que
gostar dos nossos colegas e scios, mas, como lderes, somos instados a am-los e
trat-los como gostaramos de ser tratados. E como quero ser tratada? Quero que
meu lder seja paciente comigo, me d ateno, me valorize, me incentive, seja
autntico comigo, me trate com respeito, satisfaa minhas necessidades quando
surgirem, me perdoe quando eu errar, seja honesto comigo, me d retorno, me d
condies para atingir os objetivos e por fim seja comprometido. Ento, a Regra de
Ouro diz como devo me comportar em relao aos meus liderados. Exatamente
como eu gostaria de ser tratada.

- Se de fato temos um Pai no cu, e  claro que estou convencido disso 
falou Simeo suavemente , parece-me claro que a regra deste Pai seja que nos
amemos uns aos outros. No amar no sentido de como nos sentimos uns em relao
aos outros, mas na maneira como nos comportamos uns com os outros. Deixem-me
fazer uma analogia sobre a minha situao de pai de cinco filhos e a situao de

#
Deus com seus filhos. Como pai, e por mais que eu desejasse que fosse diferente, sei
que meus filhos nem sempre se daro bem entre si. Sei que haver conflito. Sei at
que eles podem no gostar um do outro. Mas o que espero  que eles se tratem com
respeito. Que se tracem como as pessoas importantes que cada um deles . Que se
tratem como gostariam de ser tratados, esta era a norma em minha casa. Vocs no
acham que Deus olha para seus filhos dessa maneira?

Nem mesmo o sargento fez objeo a esta fala durante o intervalo da manh.

ESTA  NOSSA LTIMA HORA JUNTOS - Simeo comeou.

 Discutimos as vrias recompensas que nos chegam quando nos
disciplinamos para liderar com autoridade. Mas h ainda uma recompensa muito
valiosa que deve ser mencionada.  a recompensa da alegria.

- Alegria, Simeo? - o sargento perguntou, respeitoso. - O que  que a
felicidade tem a ver com liderana?

- Eu falo de alegria, Greg, no de felicidade, porque a felicidade  baseada
em acontecimentos. Se coisas boas acontecem, estou feliz. Se acontecem coisas ms,
estou infeliz. A alegria  um sentimento muito mais profundo, que no depende de
circunstncias externas. A maioria dos grandes lderes que se apoiaram na
autoridade tem falado dessa alegria - Buda, Jesus Cristo, Gandhi, Martin Luther
King, at Madre Teresa. Alegria  satisfao interior e a convico de saber que
voc est verdadeiramente em sintonia com os princpios profundos e permanentes
da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentrao em ns
mesmos que destroem a alegria de viver.

Tive vontade de falar. - Minha mulher me diz que tem muitos clientes
autocentrados que jamais cresceram emocionalmente. Ela me explicou isso da
seguinte maneira: em certo sentido, os recm-nascidos e as crianas so o mximo
em matria de egosmo, verdadeiras "mquinas de necessidades e vontades". Para
uma criana, suas necessidades e vontades so primrias, exigidas, gritadas, porque
de fato a sobrevivncia da criana est em jogo. Por volta dos terrveis dois anos,
quase todas as crianas praticamente se tornam tiranas, subordinando o mundo a
seus desejos e comandos. Infelizmente, muitas pessoas jamais saem do estgio do
"eu primeiro!"e passam pela vida como crianas de dois anos vestidas de adultos,
querendo que o mundo satisfaa suas vontades e necessidades. Essas pessoas que
deixam de crescer se tornam cada vez mais egostas e autocentradas. Elas constroem
muros emocionais em torno de si. Minha mulher me diz que essas pessoas so
terrivelmente solitrias e infelizes.

O pregador acrescentou: - Muitas vezes digo aos jovens que um dos
benefcios do casamento  dar aos casais a oportunidade de sarem do autocentrismo,
tornando-se atentos s necessidades do seu marido ou mulher. Ter filhos  outra

#
oportunidade de crescer e superar nosso egosmo, ao doar-nos a eles. Um dos
desafios da vida de solteiro ou de quem vive sozinho  no se tornar exageradamente
autocentrado. As pessoas autocentradas so as pessoas mais solitrias e menos
alegres que conheo.

A enfermeira voltou a falar: - Parece que nosso ego, nosso orgulho e egosmo
muitas vezes interferem. Em The Religions of Man, de Smith, que mencionei de
manha, ele afirma que todas as grandes religies do mundo concluem que o maior
problema do homem, desde o princpio dos tempos,  sua natureza autocentrada, seu
orgulho, seu egosmo. Algumas religies referem-se a isso como pecado. Smith
conclui que todas as grandes religies do mundo ensinam a superar nossa natureza
egosta.

O pregador sugeriu: - Minha f me ensina que o homem nasce com essa
maldio chamada pecado original. Talvez nossa natureza egosta seja o pecado
original. Ontem, ns fizemos a pergunta: o que  a natureza humana? Quando pensei
nessa pergunta ontem  noite, compreendi que minha natureza mais bsica 
procurar ser o nmero um. Conclu que me doar aos outros certamente no  natural!
Como Kim disse, disciplinar-se para doar-se aos outros  aprender a fazer o que no
 natural.

A diretora acrescentou: - C. S. Lewis, um de meus autores prediletos, uma
vez disse que, se voc no acreditar que  autocentrado, provavelmente 
autocentrado. Para ilustrar sua afirmao, ele nos desafia a olhar para uma coleo
de fotografias de famlia e perguntar a ns mesmos: "Julguei, ou no, a qualidade da
foto dependendo de como eu sa nela?"

- Obrigado pela contribuio - Simeo sorriu, balanando a cabea. - Amar
aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos foram a quebrar nossos muros de
egosmo e ir ao encontro das pessoas. Quando negamos as nossas prprias
necessidades e vontades e nos doamos aos outros, crescemos. Tornamo-nos menos
autocentrados e mais conscientes dos outros. A alegria  uma consequncia dessa
doao.

A diretora citou outra vez: - Uma vez perguntaram ao Dr. Kari Menninger,
famoso psiquiatra, o que ele recomendaria a algum que estivesse a ponto de ter uma
crise nervosa. Ele disse para a pessoa sair de casa, ir ao encontro de algum
necessitado e ajudar essa pessoa.

- Acho isso bastante bvio - afirmou o sargento. - Quando ajudamos algum,
naturalmente nos sentimos bem. Mesmo quando assino um cheque para uma obra de
caridade, acredito que uma das maiores motivaes  o fato de isso me fazer sentir
bem.

- Obrigado por sua honestidade, Greg  disse Simeo.  Eu tenho uma
citao para voc de uma de minhas pessoas favoritas, o Dr. Albert Schweitzer. Ele
disse: "Eu no sei qual ser seu destino, mas uma coisa eu sei. Os nicos que sero

#
realmente felizes so os que buscaram e descobriram o que  servir." Talvez servio
e sacrifcio sejam o tributo que pagamos pelo privilgio de viver.

O pregador falou:  No evangelho de Joo, Jesus diz a seus discpulos que
sua imensa alegria poderia ser a alegria deles se obedecessem a seus mandamentos.
Ele termina dizendo: "Este  o meu mandamento: que vocs amem uns aos outros,
como eu os amei. Jesus sabia que haveria alegria em amar doando-nos aos outros.

- Por favor, vamos voltar ao ponto antes que o pregador comece a passar o
pires!  o sargento provocou, desta vez com um sorriso.

Simeo prosseguiu:  O ponto, Greg,  que h grande alegria em liderar
com autoridade, servindo aos outros e satisfazendo suas necessidades legtimas. 
esta alegria que nos sustentar na jornada atravs deste acampamento espiritual que
chamamos Terra. Estou convencido de que nosso objetivo aqui no 
necessariamente ser felizes ou nos satisfazer pessoalmente. Nosso objetivo aqui
como seres humanos  evoluir para a maturidade espiritual e psicolgica. Isto  o
que agrada a Deus. Amar, servir e doar-nos pelos outros nos foram a sair do
egocentrismo. Amar aos outros nos faz sair de ns mesmos. Amar aos outros nos
fora a crescer.

- E isso comea com uma escolha - o sargento lembrou. - Intenes menos
aes igual a nada. Temos que agir de acordo com o que aprendemos, porque, se
nada muda, nada muda.

- Pode ser que eu tenha uma melhor do que essa, Greg  a diretora brincou.
 A definio de insanidade  continuar a fazer o que voc sempre fez, desejando
obter resultados diferentes!

O grupo todo riu.

-Nosso tempo juntos terminou - disse Simeo, ficando srio de repente. 
Aprendi muito esta semana e agradeo pelos dons e descobertas que cada um de
vocs trouxe para o nosso grupinho.

- Eu inclusive? - o sargento perguntou em tom de dvida.

- Principalmente voc, Greg - Simeo respondeu com sinceridade. - Ao
terminar, minha orao para cada um de vocs  pedindo que tenham avanado
alguns pequenos passos em sua jornada como resultado desse tempo que passamos
juntos. Pequenos passos podem no fazer muita diferena numa jornada curta, mas
para a longa jornada da vida so capazes de colocar vocs num lugar completamente
diferente. Boa sorte e que Deus abenoe cada um no caminho que tm pela frente.

#
EPLOGO



Uma jornada de duzentos quilmetros comea com um

simples passo.-PROVRBIO CHINS







OS SEIS PARTICIPANTES DO RETIRO almoaram juntos antes de se
despedir. As lgrimas rolaram livremente. At o pregador e o sargento se
abraaram e riram alto.

O sargento sugeriu que nos encontrssemos para uma reunio dentro de seis
meses - o que prometemos fazer. Greg tambm se ofereceu para ser o secretrio do
grupo e garantiu manter todos informados da data e local da reunio. O sujeito que
mais parecia ter resistido ao retiro era o que no queria que ele terminasse.

Eu comeava a compreender que as qualidades que mais me irritavam nos
outros, em pessoas como o sargento, eram as qualidades de que eu no gostava em
mim mesmo. Em Greg talvez fossem um pouco mais transparentes, mas ao menos
ele era honesto e autntico a respeito de quem era. Uma das muitas resolues que
tomei aquela semana foi de fingir menos e de trabalhar um pouco mais para ser
autntico com as pessoas. "Humildade",acho que foi assim que Simeo chamou.

- Espero que Simeo possa juntar-se a ns nessa reunio  a enfermeira
props. - No deixe de convid-lo, Greg, est bem?

 Claro - o sargento prometeu. - Mas algum sabe por onde anda Simeo?
Eu queria muito me despedir dele.

Procurei Simeo pela propriedade, mas no o encontrei.

Peguei minha mala e sa do quarto para sentar-me no banco perto do
estacionamento. Eu sabia que Rachel apareceria a qualquer momento, e senti um
certo pnico. Eu tinha que me despedir de Simeo.

Deixei a mala e caminhei em direo  escada que levava ao lago Michigan.
L embaixo vi a figura de um homem e desci as escadas, gritando:  Simeo,
Simeo!  Ele parou e virou-se enquanto eu corria para ele.

Ns nos abraamos e dissemos adeus.

- No sei como agradecer a voc por esta semana, Simeo - gaguejei sem
jeito.  Aprendi coisas to valiosas. S espero que possa aplicar algo do que
aprendi quando voltar para casa.

Simeo olhou profundamente no fundo dos meus olhos e disse: - H muito

#
tempo, um homem chamado Syrus disse que de nada vale aprender bem se voc
deixar de fazer bem. Voc far bem, John, estou certo disso.

Seus olhos me transmitiram a convico de que eu sabia que faria bem, o que
me deu esperana.

- Mas onde comear, Simeo?

- Voc comea com uma escolha.

DEVAGAR SUBI os 243 degraus e me sentei outra vez no banco perto da
mala, para esperar Rachel. O ltimo carro tinha acabado de sair e o mosteiro estava
deserto e silencioso. Sentei-me ouvindo o farfalhar das folhas secas agitadas pela
brisa de outono que vinha do lago. Eu estava perdido em meus pensamentos.

No sei quanto tempo passou at que o som distante de um carro
aproximando-se me trouxe de volta. Pude ver um rastro de poeira seguindo nosso
Mercury branco enquanto ele galgava o caminho de duas trilhas e entrava no
estacionamento.

As lgrimas comearam a brotar de meus olhos e eu fiquei em p, olhando
alm do lago Michigan pela ltima vez, Tomei uma deciso silenciosa.

Ouvindo a porta do carro bater virei-me para ver uma Rachel sorridente
correndo em minha direo. Ela nunca me pareceu to bonita quanto naquele
momento.

Rachel correu para os meus braos e eu a abracei longamente, at que ela se
soltou.

- Que surpresa! - ela brincou. - No consigo me lembrar da ltima vez em
que eu soltei voc primeiro. Que abrao bom!

- Apenas um primeiro passo em uma nova jornada - respondi, orgulhoso.

#
"Um livro fascinante que voc no vai conseguir largar.



O Monge e o Executivo contm tesouros que iro transformar a sua vida.

JOE WELLER, PRESIDENTE DA NESTL AMERICANA



Voc est convidado a juntar-se a um grupo que durante uma semana vai estudar
com um dos maiores especialistas em liderana dos Estados Unidos.

Leonard Hoffman, um famoso empresrio que abandonou

sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino,

 o personagem central desta envolvente histria criada por

James C. Hunter para ensinar de forma clara e agradvel os princpios

fundamentais dos verdadeiros lderes.

Se voc tem dificuldade em fazer com que sua equipe d o melhor de si

no trabalho e gostaria de se relacionar melhor com sua famlia e seus
amigos,

vai encontrar neste livro personagens, idias e discusses que vo

abrir um novo horizonte em sua forma de lidar com os outros.

E impossvel ler este livro sem sair transformado.

O Monge e o Executivo , sobretudo, uma lio sobre como

se tornar uma pessoa melhor.



SEXTANTE

#
